Организационная форма «Ford Motors Company»

Причинами конфликтов могут являться: неправильное распределение ресурсов, различие целей, плохая структуризация, различные представления  и ценности членов коллектива, различия в манерах и стилях поведения, возрастные проблемы, этнические и  межнациональные проблемы, неправильная ориентация руководителя, плохие организационные  коммуникации, организационные факторы, половые проблемы.

Существует  следующие стратегии управления конфликтами:

- игнорирование  конфликта;

- наблюдение  со стороны;

- сдерживание  или ослабление конфликта;

- разрешение  конфликта;

- предотвращение  возникновения конфликта [3].

Управление  конфликтами включает использование  функционального и ослабление негативного  воздействия на организацию дисфункциональных конфликтов. Основная сторона управления конфликтами связана с их оценкой и применением определенных методов управления конфликтами.

6. Конкурентное преимущество ОАО «FordMotorCo.»

В большом  семействе Ford есть автомобили для удовлетворения самых разных потребностей своих владельцев. Модельный ряд включает хэтчбеки, купе, седаны, внедорожники, универсалы и минивены. Причем, некоторые модели Ford могут иметь различные типы кузова и количество дверей. И как бы не изменялись средне-рыночные цены на автомобили и среднестатистические доходы граждан, Ford всегда умудряется предложить уникальное сочетание качества и цены.

Ford активно работает и на международной арене: инициирует и проводит крупномасштабные научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, участвует в самых престижных спортивных соревнованиях. Основная цель Ford – постоянное усовершенствование своей продукции при снижении затрат на производство. В результате этой политики Ford уже много лет является одним из мировых лидеров по объему продаж автомобилей.

Из вышесказанного можно сделать простые выводы. Форд для потребителя – это автомобиль для удовлетворения «любых» потребностей, широкий модельный ряд, уникальное сочетание низкой цены и высокого качества, большое количество конфигураций и крупномасштабные исследования в различных областях автомобилестроения.

5.7 Соотношение масштабности и сложности работы

При организации  деятельности менеджеру важно выявить  соответствие масштабности и сложности  работы. (см. рис. 5)

Масштабность  характеризуется количеством задач  или операций, которые работник должен выполнить. Сложность работы отражает степень самостоятельности в  принятии решений и степень владения процессом труда.

 

 

Сложность работы

 

 

 

 

             Инженер-технолог  Руководитель отдела

дизайна

 

 

 

       Секретарь                          Главный бухгалтер

 

                                          Масштаб

 

Рис. 6 Соотношение сложности и масштабности работы

Из данного  рисунка видно, что наибольшей сложностью и масштабом обладает работа руководителя отдела дизайна. Он имеет большую самостоятельность в принятии решений, большой объём работ. В противоположность ему – секретарь, имеющий низкий масштаб и низкую сложность работы, у него практически полное отсутствие самостоятельности в принятии решений. Низкий масштаб и высокая сложность работы наблюдается у инжинера-технолога компании, он имеет большую самостоятельность в принятии решений, но небольшое количество выполняемых операций. Высокий масштаб и низкую сложность работы имеет главный бухгалтер компании, обладающий большим объёмом работ, но низкой самостоятельностью в принятии решений.

5.8 Управления изменениями

Организационные изменения – это изменения  внешней среды, целей, задач, стратегий, которые обусловливают необходимость  проведения организационных изменений.

Проводимые  изменения открывают следующие  возможности для организации:

- возможность  приобрести или практически применить  новые навыки;

- рост  удовлетворённости от работы;

- улучшение  условий труда и практики производственной  деятельности;

- работа  с новыми людьми (технологиями);

- оптимальное  использование времени и навыков;

- усовершенствование  системы вознаграждения;

- повышение  эффективности [2].

Проведение  изменений в организации состоит  из семи этапов:

1. Анализ внешних факторов, вызывающих изменение.
2. Анализ внутренних факторов, вызывающих изменение.
3. Диагностика потребности в изменении.
4. Модель диагностики Надлера-Ташмена.
5. Анализ поля сил.
6. Выявление сдерживающих сил.
7. Способы преодоления сопротивления.
8. Осуществление изменения [7].

К чему приводят изменения:

1. Возможность приобрести и практически применять новые навыки
2. Рост удовлетворенности от работы.
3. Улучшение условий труда и практика производственной деятельности
4. Работа с новыми людьми или новыми технологиями
5. Оптимальное использование времени и навыков работниками
6. Усовершенствование системы вознаграждений
7. Повышение эффективности[6]

• Диагностика потребности в изменении.

Рассмотрим  переход от текущего состояния к  желаемому. В 2003 году в честь столетия FordMotorCo. руководство компании приняло решение о смене логотипа компании, придав ему более традиционные очертания, соответствующие времени Генри Форда.

• Теперь рассмотрим модель диагностики потребности в изменении Надлера – Ташмена. Вопрос о необходимости изменений -один из основных в организации, по этому генерирование идей к проведению изменений может осуществляться одним из трех подходов:
1. Сверху – вниз
2. Снизу – вверх
3. Экспертный

 

 

Рис. 7. Модель диагностики потребности в изменении Надлера – Ташмена [14].

Представленная  модель подразумевает, что четыре внутренние элемента находятся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением, а при изменении одного элемента должны меняться и другие. Соблюдение данного условия необходимо для здоровья компании.

• Анализ поля сил

Цель анализа  поля сил реалистичная, всеобъемлющая  оценка того, что может повлечь  за собой то или иное предложение  по изменению.

• Первый шаг – определение движущих сил изменения: Генеральный директор, Топ менеджмент компании.
• Далее определение сдерживающих сил: отдел продвижения
• Последним шагом является определение потенциала изменения: свежесть марки, дань традициям.

• Выявление сдерживающих сил в проведении изменения.

Сдерживающей  силой по проведению деятельности изменения  логотипа является отдел продвижения. Это связано с неуверенностью удачности выбранного решения. Сам логотип упрощался, и это могло было быть воспринять, как «деградация» компании.

• Способы преодоления сопротивления.

Убеждение руководства в необходимости  обновления логотипа, чему способствовало столетие марки. Так же смена логотипа привносит в образ потребителя элемент обновления марки. В том числе большую креативность в дизайне и технологии.

• Осуществление изменения.
• размораживания (людей готовят к изменению)
• изменения (осуществление самого изменения)
• замораживания (новое закрепляется в работе)

Можно сказать, что процесс изменения будет  проведен успешно, если сотрудники почувствуют  плюсы этого изменения. В данный момент можно сказать, что это изменение положительно повлияло на компанию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 6. Анализ маркетинговых возможностей ОAО «FordMotor» и текущей ситуации

Анализ  маркетинговых возможностей позволяет  нам охарактеризовать положение  организации на рынке. Так же возможность  создать комплекс мер по укреплению позиций на рынке, отвоеванию доли рынка  и защиты от конкурентов. Для этого  необходимо провести  исследование потребителей, поставщиков, партнеров  и конкурентов, воспользовавшись инструментами  маркетинга и менеджмента, позволяющие получить такие данные[6].

6.1. Ситуационный анализ

Ситуационный  анализ – это анализ, выявляющий обстоятельства, воздействующие на весь ход производственной, хозяйственной  и финансовой деятельности организации [5].

Целью ситуационного  анализа является выявить место, которое занимает предприятие в  общем экономическом пространстве, его текущие производственные возможности, потребляемые трудовые, материально-технические  и финансовые ресурсы.

Задача данного  анализа  - отражение основных факторов, определяющих стратегию предприятия, т.е. путей достижения поставленной цели. Именно на основании полученных в результате анализа данных планируется  будущая деятельность организации [8].

На основе ситуационного анализа были выявлены сильные и слабые стороны рассматриваемой организации. К довольно слабым сторонам можно отнести невысокую эффективность работы сбытовиков, хотя она является значимым фактором, оказывающим влияние на хозяйственную деятельность компании; а также невысокую эффективность высоких производственных издержек.

Сильных сторон у компании оказалось куда больше. Сюда можно отнести значительную репутацию организации и продуктов, высокую эффективность продвижения и инноваций в производстве продукции, отличное состояние основных фондов, эффективное использование современных технологий, а также высокую квалификацию руководства и персонала, рациональное распределение прав и ответственности между сотрудниками организации.

6.2. Исследование авторынка

Мировой авторынок стремительно развивается, в связи, с чем мировым гигантам необходимо следовать тенденциям в автомобилестроении. Компания Форд не остается в стороне, и сохраняет ведущие позиции в области машиностроения. Особое внимание уделяется развивающимся рынкам, России, Индии, Китаю. В этих странах автопроизводители со всего мира рассчитывают на охват крупных сегментов рынка и удержание позиций в сегментах.

В настоящий  момент компания Форд занимает значительное «пространство» на рынке автомобилей. Некоторые модели компании входят  в топ-100 самый удачных моделей в истории. FordFocus, была признана в Европе лучшим автомобилем 1999 года. FordFocus продолжает традиции компании Ford в области безопасности и надежности [9].

6.3. Анализ поставщиков

Поставщиков у компании Форд достаточно много. Проанализируем наиболее известных из них. Первый поставщик включенный в анализ это компания BP.

Britishpetroleum — британская нефтегазовая компания, вторая по величине публично торгующаяся нефтегазовая компания в мире. По состоянию на2009 год компания занимала 4 место в FortuneGlobal. Штаб-квартира компании расположена в Лондоне[10].

Вторым  крупным поставщиком компании FordMotorявляется Michelin

Michelin— французская компания, производитель шин. Полноенаименование — CompagnieGénérale des Établissements Michelin. Штаб-квартира — в Клермон-Ферране. По организационно-правовой форме является акционерной коммандитной[10].

Анализ  поставщиков представлен в таблице 3 и 4.

Таблица 3

 

Критерии отбора поставщиков	Поставщики
	П.1	П.2
1.Географическая удалённость поставщика	4	3
2.Периодичность и своевременность  поставок	4	5
3.Форма оплаты	3	3
4.Качество продукции (по спецификации)	4	4
5.Уровень и возможность изменения  цены	2	5
6.Возможность модификации продукта	4	2
7.Комплектность поставок	3	5
8.Сроки действия договора о  поставках	5	3
9.Упаковка и форма поставки	4	5
10.Размер (объём) партии	3	4
Средняя оценка поставщика	4	3.9

Анализ поставщиков  организации «FordMotor»