Оосновные направления изменения и модернизации в образовании

 

Рис. 3. Поле сил.

 

Широко распространенными причинами  сопротивления изменениям, а также  разновидностями сдерживающих сил  являются, например:

• личный интерес – ожидание ущемления личных интересов при проведении изменений;
• неправильное понимание – недоверие или низкое доверие либо скептическое отношение к этому новшеству;
• иная оценка ситуации – наличие другой информации;
• низкая способность к изменениям – пo-мнению сотрудников, у них отсутствует необходимая для этого квалификация⁹.

Их опасения объясняются отсутствием  умения, навыков.

Разновидности движущих сил:

• высокий кадровый потенциал – творчество персонала, самореализация, саморазвитие;
• личный интерес – понимание выгоды от перемен;
• осознание назревшей необходимости перемен – невозможность продолжать работу без внесения изменений либо по внутренним, либо по внешним причинам.

Выбор стратегии преодоления сопротивления

Нововведения очень часто встречают  сопротивление, активное неприятие. Задача менеджера – преодолеть их с наименьшими потерями. Эффективный менеджер при проведении изменений должен сочетать различные стратегии, оценивая конкретную ситуацию.

Выбор стратегии преодоления сопротивления  во многом зависит от расстановки  и соотношения движущих и сдерживающих сил, от уровня, на котором происходят перемены, и от других факторов.

Образование и общение – наиболее распространенный путь преодоления сопротивления, который заключается в предварительном информировании персонала о предстоящих переменах, новациях в организации, что позволяет осознать необходимость и логику, связанную с предстоящими изменениями (обсуждения, дискуссии и т. д.).

Участие и вовлеченность – вовлечение потенциальных противников перемен на определенном этапе проведения изменений. Но для этого нужны такие условия, как полная информированность, необходимые полномочия и т. д. Помощь и поддержка – предоставление возможности овладения новыми умениями и навыками. Такой подход особенно эффективен, когда в основе сопротивления лежат страх, беспокойство, неуверенность. Однако он требует больших затрат времени и средств на реализацию¹⁰.

Переговоры и соглашения – учет взаимных интересов всех сторон, вовлеченных в проведение изменений. Однако ход продвижения нововведений может быть в значительной степени затруднен, так как заключение соглашений не всегда происходит однозначно и ровно.

Манипуляция и совместный выбор – сокрытие своих истинных намерений и избирательное использование информации. Данный метод может быть эффективным лишь с точки зрения затрат времени и других ресурсов. Его характерной чертой является то, что он требует от менеджера способности правильно оценивать ситуацию.

Явное и неявное принуждение – действие, заставляющее людей, персонал смириться с переменами путем скрытой или явной угрозы (увольнение, понижение заработной платы и т. д.). Это довольно рискованный метод. Однако он позволяет быстро достичь цели с минимальными издержками, если инициатор обладает достаточной властью⁸.

Стратегии осуществления  нововведений. Под стратегией проведения изменений понимается общий подход, который во многом зависит от степени учета и выявления внешних и внутренних факторов. Наиболее распространенными стратегиями являются:

• директивная – навязывание со стороны руководства изменений в сфере управления, игнорирование различных соглашений;
• переговорная – учет интересов людей, групп; возможны соглашения и различного рода уступки;
• нормативная – попытка добиться поддержки и чувства ответственности заинтересованных людей, причем не только по конкретным нововведениям, но и по достижению общих целей организации;
• аналитическая – привлечение экспертов для изучения четко поставленных проблем. Результатом данного подхода является получение оптимальных решений, которые, однако, могут не учитывать интересы всех людей, участвующих в проведении изменений;
• ориентированная на действия – реализация изменений определяется условиями, когда проблема определена нечетко. Менеджер нацелен на действия, он оказывает небольшое влияние на группу, вовлеченную в изменения. Это метод проб и ошибок.

Факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии:

• ожидаемая степень сопротивления и тип сопротивления;
• положение инициаторов перемен с точки зрения власти, полномочий и доверия к ним;
• наличие необходимой информации;
• степень риска – должна быть проведена оценка степени риска из-за введения изменений (использование теории рисков)¹¹.

Морфологическая матрица для анализа и проведения изменений

С целью проведения анализа и  внедрения изменений целесообразно  использовать морфологическую матрицу  для анализа и проведения изменений (табл. 1).

Таблица 1.

Матрица для анализа и проведения изменений

Признак изменения	Значение признака
Уровень	Индивидуальный Групповой Организационный
Силы: сдерживающие движущие	Личный интерес Неправильное понимание Иная оценка ситуации Низкая способность к  изменениям Личный интерес Высокий кадровый потенциал
Стратегия преодоления сопротивления	Образование и  общение Участие и вовлеченность Помощь и поддержка Переговоры и соглашения Манипуляция и совместный выбор Явное и неявное принуждение

 

 

Окончание таблицы 1

Факторы, влияющие на выбор  стратегии	Темп проведения Степень и вид сопротивления Положение инициаторов Объем информации Риск
Стратегия проведения	Директивная Переговоры Нормативная Аналитическая Основанная на действии
Этапы	Размораживание Изменение Замораживание Оценка

 

Основные этапы  проведения изменений

Процесс осуществления нововведений проходит в три этапа:

1) подготовка – обрабатываются идеи предыдущей практики, и проводится подготовка персонала к изменениям;

2) непосредственное проведение  изменений – работников убеждают в необходимости отказаться от старых принципов работы;

3) закрепление результатов – новые принципы работы закрепляются и перерастают в новую практику в целом.

Основными этапами проведения изменений  являются следующие:

• размораживание: анализ и обработка идей и результатов предыдущей практики; персонал при этом готовят к изменениям;
• изменение: персонал убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы;
• замораживание: новые способы работы закрепляются или перерастают в новую принятую персоналом систему;
• оценка: сопоставляются усилия и затраты, которые связаны с внедрением нововведений, с изначальными успехами, а также с тем, что ожидается в перспективе¹².

Основные проблемы на различных  этапах проведения изменений:

• размораживание – необходимо определить и преодолеть первоначальное сопротивление, а также уметь заставить персонал принять образ мыслей или систему, необходимую для осуществления нововведений;
• изменение – требуется очень тщательное планирование;
• замораживание – необходимо обеспечить постоянный характер изменений. А для этого нужна заинтересованность людей, их умение планировать, способность рисковать;
• оценка – необходимо обеспечить адекватную оценку эффективности проведенных изменений, что довольно трудно сделать за короткий период. Основная проблема – выбор метода оценки¹⁰.

Следует отметить, что особые трудности, сопряженные с проведением этапов размораживания и замораживания, заключаются  в следующем:

• тот персонал, на котором сказываются изменения, может быть не в состоянии с ними справиться;
• некоторые аспекты нововведений могут не оправдать ожиданий;
• необходимая организационная поддержка может присутствовать в недостаточной степени;
• недостаточно обоснован выбор стратегии преодоления сопротивления¹³.

Рекомендации для проведения изменений.

Подготовка:

• будьте постоянно готовы к необходимости осуществления изменений;
• определите цели, задачи, основные проблемы и уровень изменений;
• проведите анализ движущих и сдерживающих сил;
• определите, на кого повлияют изменения, а также причины возможного сопротивления;
• решите, кого еще необходимо привлечь к планированию нововведений;
• выберите стратегию изменений и метод преодоления сопротивления;
• постарайтесь предусмотреть возможные проблемы, вызванные изменениями;
• составьте реальный график проведения изменений и определите параметры контроля и оценки.

Размораживание:

• дайте время для снятия психологического напряжения в организации;
• выберите подходы общения и подготовки служащих соответственно выбранной стратегии;
• контролируйте процесс, по необходимости изменяйте подход, метод и инструменты¹¹.

Изменения:

• изменяйте только то, что необходимо для достижения поставленных целей организации;
• имейте дополнительные резервы времени и ресурсов на случай непредвиденных обстоятельств;
• при необходимости будьте готовы изменить стратегию нововведения;
• информируйте персонал об успехах нововведений.

Замораживание:

• проведите исследование и анализ негативных и позитивных сторон происходящего, исключив по возможности негативные;
• поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения;
• информируйте о результатах всю команду управленцев и персонал.

Успешное проведение изменений  в организации связано с теорией  Лэрри Грейнера и использованием его модели (рис. 4.).

 

Рис. 4. Модель Лерри Грейнера.

 

Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может возникать от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников¹⁴.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Руководство, даже чувствуя необходимость перемен, не всегда может  суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Не исключено, что возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Можно также привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли понравится высшему руководству.