Оценка рентабельности Вологодского ВРЗ

Одним из наиболее важных направлений использования ре­зультатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее.

Методы портфельного анализа деятельности предприятия были разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента. Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара и опытная кривая. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды), анализа деятельности предприятия и сопоставления.

Следует отметить, что хоть в разных матрицах используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой – оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

1. Согласование бизнес-стратегий, или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;
2. Распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;
3. Анализ портфельного баланса;
4. Установление исполнительных задач;
5. Проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Существует 2 основные матричные модели:

1. Матрица Бостонской консалтинговой группы – Матрица БKГ (англ. BCG matrix).
2. Матрица General Electric (GE) / McKinsey.

Начать стоит с матрицы BCG потому, что она является одной из первых моделей портфельного анализа.

Матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода.

В основе матрицы лежать две гипотезы:

• Лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.
• Для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара. Матрица представлена на Рисунке 2.1.

 

Рисунок 2.1. Матрица BCG.

 

Основной задачей модели БКГ является определение приоритетов в развитии ассортиментных единиц компании, определение ключевых направлений для будущих инвестиций. Метод помогает ответить на вопрос «Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?» и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

С помощью матрицы BCG можно проанализировать следующие товары: отдельные направления бизнеса компании, не связанные между собой; отдельные группы товаров, реализуемые компанией на одном рынке; отдельные единицы товаров и услуг в рамках одной группы товаров.

Каждый из квадрантов характеризуется собственными качествами – Рисунок 2.2.

 

Рисунок 2.2. Описание 4-х квадрантов матрицы BCG.

Идеальный портфель должен состоять из двух видов товаров. Первые обеспечивают деятельность компании, а вторые обеспечивают будущие доходы компании.

Перейдем к матрице General Electric (GE)/McKinsey по-другому также называется матрица «привлекательность отрасли – конкурентоспособность» – это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании – Рисунок 2.3.

Рисунок 2.3. Матрица «привлекательность отрасли – конкурентоспособность».

Впервые модель «привлекательность рынка — конкурентоспособность» появилась в 1970-х годах и была предложена корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, в связи с чем получила название «модель GE/McKinsey». К 1980 году модель «привлекательность-конкурентоспособность» стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:

1. Какое из направлений бизнеса следует развивать компании,
2. В каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе,
3. Какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности,
4. Какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии,
5. Как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами,
6. В каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью.

В основе матрицы McKinsey/ General Electric (GE) лежит два показателя: привлекательность рынка, на который хочет вступить или на котором уже существует компания; и преимущества в конкуренции или конкурентоспособность товара компании на данном рынке. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:

• Чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка – тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса,
• Чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли – тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении.

Критерии привлекательности и конкурентоспособности могут быть взяты из анализа внешней среды.

Привлекательность рынка по методу Маккинзи означает:

1. Привлекательность сегмента с точки зрения потенциальных объемов продаж,
2. Низкие барьеры входа в сегмент для новых игроков,
3. Способность сегмента обеспечить долгосрочную прибыль компании,
4. Отсутствие рисков на рынке (риски = потенциальный угрозы, которые влияют на нестабильность продаж сегмента в долгосрочном периоде).

После того, как матрица General Electric (GE) / McKinsey построена и определено место в матрице для каждого направления бизнеса компании, рекомендуется еще раз оценить долгосрочный потенциал сегментов, оценить риски, которые могут повлиять на прибыльность компании в каждом сегменте.

Потенциал сегмента можно оценить по следующим 7 факторам:

1. Разница между текущим и потенциальным объемом рынка (чем больше разница — тем больше потенциал)
2. Темпы роста сегмента на ближайшие 3-5- лет (чем выше темпы роста — тем выше потенциал)
3. Изменение благосостояния, образа жизни, ценностей потребителя (изменения в рамках концепции вводимого товара — потенциал есть)
4. Изменение технологий производства
5. Изменение экономического и политического климата на рынке
6. Возможные изменения в конкурентном окружении сегмента
7. Потенциал расширения ассортимента и т.п.

После того, как конкурентоспособность каждой товарной группы компании проанализирована и выявлены привлекательные рыночные ниши, можно переходить к разработке стратегий развития товаров.

2.3. Моделирование производственно-экономического  потенциала с помощью математико-статистической  модели в соответствии с методикой  построения производственных функций.

Основным целевым критерием эффективности принятого управленческого решения по стратегии развития предприятия является обеспечение развития его производственно-экономического потенциала.

Под производственно-экономическим потенциалом предприятия будем понимать ресурсные возможности предприятия по выпуску продукции (объема выпускаемой продукции), направленной на удовлетворение потребностей национальной экономики страны и отрасли (обеспеченность трудовыми ресурсами, и материальными запасами и основными фондами).

ПФ-1 представляется функцией с постоянными пропорциями в виде:

, где  производственно-экономический потенциал или потенциальная производственная мощность объекта или потенциально возможный объем производства; Ф, Т, М – факторы (ресурсы) производства; - усредненные удельные коэффициенты ресурсозатрат по соответствующей подгруппе заводов, необходимых при данном способе производства (нормативные); - параметры производственных функций, определяющие потенциальные производственные мощности субъекта, которые обеспечиваются одним из ресурсов при фиксированном значении двух других:

; ;

 

 - потенциальная производственная мощность, обеспеченная фактором «основные фонды»; 

 - потенциальная производственная мощность, обеспеченная фактором «трудовые ресурсы»;

- потенциальная производственная мощность, обеспеченная фактором «материальные ресурсы».

Математическая модель производственной функции ПФ-2 имеет вид: , где - производственно-экономический потенциал (объем производства) предприятия;

, где  I, II, III, IV- возможные стратегии развития:

I – на основе потенциала ;

II – на основе потенциала ;

III - на основе потенциала ;

IV – на основе фактического потенциала

 вектор  дисбаланса ресурсов, обеспечивающих  j – ый объем производства.

 вектор среднеотраслевых удельных коэффициентов ресурсозатрат;

 вектор  фактического наличия ресурсов  производства;

 вектор  нормированных по среднеотраслевому  уровню ресурсозатрат, обеспечивающих j-ый объем производства (потенциал).

Математическая модель производственной функции ПФ-2 имеет вид: , где - производственно-экономический потенциал (объем производства) предприятия;

, где  I, II, III, IV- возможные стратегии развития:

I – на основе потенциала ;

II – на основе потенциала ;

III - на основе потенциала ;

IV – на основе фактического потенциала

 вектор  дисбаланса ресурсов, обеспечивающих  j – ый объем производства.

 вектор  среднеотраслевых удельных коэффициентов  ресурсозатрат;

 вектор  фактического наличия ресурсов  производства;

 вектор  нормированных по среднеотраслевому  уровню ресурсозатрат, обеспечивающих j-ый объем производства (потенциал).

1.             = * = * =278,7;

             = * = * =1733,99999;

                         = * = * =259,400001.

 

2.             = * = * =278,700001;

  = * = * =1734;

                          = * = * =259,400002.

 

3.             = * = * =278,699999;

                        = * = * =1733,99999;

                       = * = * =259,4.

 

4.        = * = 470,7* =278,700001;

             = * = 470,7* =1734;

                        = * = 470,7* =259,400002.

 

Вывод: Наилучшей стратегией является стратегия с наибольшим отклонением в положительную сторону от фактических данных, а если таких стратегий несколько, то выбор стратегии основывается на разнице между отклонением объема производства и итоговым количеством ресурсов. Исходя из полученных данных это должна быть стратегия роста. Но в данном случае при отклонении значений на величину равную 1-10 наиболее актуальной стратегией является стратегия стабильности.