Оценка потенциала руководителя

Вышеперечисленные компетенции не является исчерпывающими. В некоторых случаях руководителю требуется наличие дополнительных компетенций, связанных с особенностями деятельности организации или со спецификой персонала, работающего в возглавляемом им подразделении.

Таким образом, оценка потенциала является одним из основных элементов кадрового менеджмента руководителей. Основной целью оценки потенциала руководителей является расширение возможностей данной категории персонала, а также поиск путей повышения эффективности работы всех структурных подразделений и организации в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Методы оценки потенциала руководителя

 

 

Сложность управленческого труда (обилие и  разнообразие функций, профессиональная дифференциация и пр.) предполагает возрастание роли оценки руководителей и специалистов [17, с.7]. Оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. В.Ю. Корнюшин выделяет три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный [7, с.16] (Таблица 1.1.).

Таблица 1.1. Подходы к оценке руководителей

Подходы к оценке управленческого персонала	Сущность подхода
Гуманистический подход	Состоит в том, чтобы раскрыть все лучшие стороны, успехи в труде  оцениваемого руководителя, в тактичной  форме указать недостатки в работе, сосредоточив основное внимание на истоках, предложить средства преодоления недостатков, предложить  другую деятельность, в  большей степени соответствующую  индивидуальным особенностям оцениваемого руководителя. Оценка должна формироваться  как «перебор» различных вариантов наилучшей творческой деятельности, быть связанной с проблемами совершенствования работника и перспективами его профессионального роста.
Ситуационный  подход	Принцип анализа деятельности руководителя в ситуациях. Именно ситуации определяют деятельность руководителя, на них он старается воздействовать. Главная особенность ситуаций состоит  в том, что одни и те же ситуации могут возникать на совершенно разных объектах управления. Эта особенность связана с тем, что суть ситуации определяется не столько ее элементами, компонентами, составляющими ситуацию, сколько отношениями между этими элементами. В процессе деятельности руководителя, какой бы тип управления он не осуществлял, выделяется та или иная часть реальности, включающая людей, предметы и средства труда в их отношении к целям управления. Это динамически меняющееся целое представляет собой управленческую  ситуацию – единицу анализа и управленческого объекта, и деятельности самого руководителя. В качестве основного способа выявления актуальных ситуаций предлагается социологический метод. Он основывается на активном включении в процесс отбора ситуаций широких слоев трудового коллектива и позволяет учесть традиции, привычки, обычаи, сложившиеся в коллективе, которые могут порождать различного рода барьеры, препятствующие выполнению поставленных задач.
Деятельностный подход	Выделяется два наиболее распространенных: - личностно-опосредованный: согласно ему, успешная или неуспешная деятельность руководителя связывается с наличием у него определенных личностных качеств. Метод оценки труда руководителя, опосредованный качествами его личности, может существовать только как вспомогательный, для решения лишь определенного круга задач, связанного, в основном, с формированием резерва на выдвижение и работой с уже сформированы резервом. - непосредственно-деятельностный: оценка труда непосредственно по деятельности. Реализация этого подхода затруднена набором характеристик деятельности руководителя, которые могли бы быть положены в основу оценки его труда.

 

В условиях современной экономической  ситуации работа каждого руководителя предполагает решение значительного числа разнообразных задач, поэтому для оценки его потенциала необходимо применять комплексный подход [7, с.18]

Среди наиболее часто используемых методов оценки потенциала управленческих кадров можно выделить следующие:

• экспертные оценки;

• оценка потенциала руководителя со стороны подчиненных;

• ситуационно-поведенческие тесты и личностные опросники;

• проведение специализированных семинаров;

• метод Assessment Center. 

Вышеперечисленные методы являются оптимальными с точки зрения соотношения надежности и валидности, а также экономических затрат.

Экспертные оценки. Данный метод наиболее часто используется для оценки потенциала управленческих кадров.

 Традиционно руководители  оцениваются одновременно несколькими  экспертами:

• вышестоящими руководителями;
• руководителями того же уровня;
• подчиненными.

 При этом соблюдается  строгая конфиденциальность не  только со стороны оценивающих, но и со стороны оцениваемого.

 Форма опросника при  экспертной оценке потенциала  руководителя может изменяться  в зависимости от специфики  деятельности организации. Наиболее известной является методика «360 градусов». Ее объективность обусловлена тем, что руководитель оценивается одновременно как вышестоящими руководителями, так и коллегами и подчиненными. Целью использования данной методики является установление обратной связи с коллегами в этичной, корректной форме, что дает руководителю возможность планирования дальнейшего обучения, развития и самосовершенствования. Однако наряду с достоинствами (возможность оценки деловых и личностных качеств, особенностей рабочего поведения) данный метод имеет некоторые недостатки, в частности психологические ошибки восприятия (эффект снисходительности, эффект ореола, чрезмерная требовательность и др.).

Оценка потенциала руководителя со стороны подчиненных. Традиционно оценка потенциала руководителя подчиненными проводится в современных организациях один раз в год в форме диалога между начальником и подчиненными. Последним предлагается оценить стиль управления своего непосредственного руководителя. Эффективность такой оценки может быть обеспечена только в том случае, если полученная информация будет использоваться конструктивно. Однако как руководитель, так и подчиненный сталкиваются с определенными трудностями и психологическими барьерами при выполнении поставленной задачи.

Ситуационно-поведенческие  тесты. Под ситуационно-поведенческими тестами понимаются определенные оценочные процедуры, в рамках которых эксперты оценивают наличие и степень выраженности профессиональных качеств и личностных особенностей руководителя по его поведению в искусственно созданной проблемной ситуации. Целью данных тестов является воссоздание реальных условий той профессиональной деятельности, пригодность к которой нужно оценить. Результаты ситуационно-поведенческих тестов позволяют определить пути дальнейшего развития руководителя.

Специализированные  семинары. В некоторых случаях для определения управленческого потенциала руководителей возможно использование специализированных семинаров, участниками которых являются руководители и специалисты. Проведение подобных семинаров позволяет современным организациям совместить обучение работников с оценкой потенциала руководителей.

 Специализированные семинары  проходят в течение нескольких  дней, каждый из них преследует  определенные цели. Как показывает  практика, целью таких мероприятий  является выделение слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, с дальнейшим рассмотрением их в качестве кандидатов в кадровый резерв или на должность более высокого уровня.

 Оценочные процедуры,  включаемые в программу семинаров,  напрямую связаны с обучающими  процедурами, например деловыми  играми, групповыми обсуждениями, анализом  практических ситуаций. Совмещение  процедур оценки, направленных на определение перспективных кандидатов, с учебным процессом позволяет снять психологические барьеры и разнообразные трудности, с которыми могут столкнуться участники мероприятия. После проведения оценочных процедур участники разбиваются на три группы: 1) кандидаты, которые безусловно подходят для включения в кадровый резерв и могут занимать руководящие должности более высокого уровня; 2) кандидаты, которые условно подходят для включения в кадровый резерв и требуют дополнительной подготовки; 3) кандидаты, которые не подходят для включения в кадровый резерв.

 Отдел управления персоналом  рассматривает результаты специализированных семинаров в комплексе с результатами других оценочных мероприятий, что позволяет сделать прогноз успешности каждого конкретного руководителя и определить пути его дальнейшего развития.

Оценка управленческого  персонала различна в зависимости  от уровня управления – менеджеры  среднего звена действуют и принимают  решения на оперативно-тактическом уровне, в то время как топ-менеджеры, в первую очередь, влияют на стратегию, причем, заменить топ-менеджера значительно сложнее, а подчас – даже невозможно. Именно это служит основой ключевого различия в целях оценки (Таблица 1.2.) [7, с.24].

Таблица 1.2. Отличия в оценке менеджеров высшего и среднего звена

Отличия	Менеджеры среднего звена	Топ-менеджеры
Цели оценки	Формирование кадрового  резерва	Создание индивидуальной программы развития для топ-менеджера
	Выделение зон развития
	Составление индивидуальных планов развития	Помощь главе компании в более эффективном использовании  ресурсов своих топ-менеджеров
	Формирование плана обучения
	Определение методов обучения
Основные методики проведения оценки	Ассессмент-центр	Индивидуальное глубинное  интервью (индивидуальный ассессмент)
	Центр развития
	Оценка 360
	Профессиональное тестирование
	Интервью по компетенциям	Ассессмент-центр

В мировой практике управления метод Assessment Center  считается наиболее точным и эффективным инструментом оценки управленческого потенциала работников организации, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. Рассмотрим эту технологию более детально.

В технологии Аssessment Center (Центр Оценки) присутствуют в равной степени три теоретических подхода к изучению проявлений человека, что позволяет сопоставлять данные,  получаемые различными способами и формировать обобщенное и уточненное описание конкретного испытуемого [12, с.14]:

1) Психометрия, представляющая  поведение человека в виде различных и достаточно независимых категорий и владеющая способами измерения и сравнения людей между собой.

2) Социально-психологические  и антропологические принципы описания поведения,  выделяющие типичные способы поведения в конкретных ситуациях.

3) Наблюдение, сравнивающее  индивидуальные проявления испытуемых.

Технологии Центра Оценки персонала могут быть использованы: 

– для анализа кадрового (управленческого) потенциала организации;

– при организации конкурса на замещение вакантной должности руководителя;

– при планировании карьеры  и продвижения сотрудника  (оценка степени готовности кандидата к  выполнению новых функций);

– при реорганизации (оценка возможности сотрудников приспособиться к новым условиям работы);

– при формировании группы резерва руководителей;

– для сокращения персонала  и обоснования изменений в  кадровом составе;

– для выявления работников, не имеющих перспектив роста  (с  низким управленческим потенциалом);

–  для выявления работников,  способных к применению и развитию собственного управленческого потенциала;

– для формирования программы  обучения и развития персонала (на уровне руководителей).

Суть технологии заключается  в том, чтобы наряду с использованием традиционных методов оценки  создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого и  в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень  их   выраженности   оценивается наблюдателями,  и   на   основании   этой   оценки  делаются заключения о степени пригодности человека к данной работе, продвижению по службе и т.д. 

Основные характеристики данной оценочной технологии [12, с.15]:

1. Система критериев оценки  разрабатывается индивидуально  для каждого случая оценки  в соответствии со спецификой деятельности оцениваемых,  а не является стандартным набором «профессионально важных качеств».

2. В специально созданных  ситуациях моделируются ключевые  моменты деятельности, что позволяет наблюдать как уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач у каждого оцениваемого, так и выявить типичные схемы взаимодействия и особенности поведения людей в ситуации коллективной деятельности.

3. Процедура оценки предусматривает  испытание оцениваемых различными техниками, упражнениями, методами.

Возможные инструменты для  включения в Assessment Center:

Наименование инструмента	Оцениваемые качества
1. Самопрезентация участника	Умение выступать. Умение отвечать на вопросы. Стрессоустойчивость.
2. Деловая игра "Финансовая  система"	Лидерские качества. Аналитические  способности. Умение убеждать. Способности  и навыки для работы в команде.
3. Деловая игра "Неформализованная  дискуссия"	Лидерские качества. Аналитические  способности. Умение убеждать. Способности  и навыки для работы в команде.
4. Тест на смысловое  восприятие и запоминание экономической информации	Способности к восприятию и запоминанию экономической информации.
5. Деловая игра "Аукцион"	Способности к анализу, прогнозированию  и планированию. Коммерческое чутье (умение видеть выгоду). Стрессоустойчивость. Обучаемость. Способности и навыки для работы в команде. Способности к исходящей письменной коммуникации. Самокритичность.
6. Интеллектуальный структурный  тест (ИСТ-М)	Оценка общего коэффициента развития интеллекта (IQ) и его составляющих (логика, анализ, синтез, способности к умозаключениям, арифметические способности, объем сосредоточенного внимания).
7. Тест рисуночной ассоциации  С. Розенцвейга	Модели поведения в  ситуациях конфликта.
8. Деловая игра "Торговая  сделка"	Коммерческие способности. Умения и навыки по ведению переговоров. Способности и навыки работы в команде.
9. Деловая игра "Вертушка  общения" (разработчик В. К.  Тарасов)	Умение оказывать влияние  на других и "продавливать" свою точку зрения. Стрессоустойчивость.
10. Игровая имитация "Стресс" (разработчик В. К. Тарасов)	Готовность принимать  вызов, амбициозность. Стрессоустойчивость.
11. Перекрестная социометрическая  оценка, с передачей компьютерной  программы	Получение комплексного профиля  деловых и личностных качеств (10-15 качеств).
12. Тест "Самооценка по  шкалам"	Психологическое благополучие человека. Адекватность самооценок. Жизненные приоритеты.
13. Письменное упражнение "План отпуска"	Способности к планированию. Способность к исходящей письменной коммуникации.
14. Упражнение "Передача  информации"	Способности к входящей и  исходящей устной коммуникации.