Мотивация трудовой деятельности

Увеличение численности персонала старше 30 лет обосновано тем, что они имеют большой стаж работы. Важным показателем стабильности предприятия квалификации специалистов является показатель общего стажа у сотрудников, показатель продолжительности работы на данном предприятии и показатель продолжительности работы в данной должности.

Динамику и структуру персонала компании «Оптик-Центр» по общему стажу работы специалистов иллюстрирует рисунок 3.

Рисунок 3 - Структура персонала по стажу работы

(% к численности)

Коллектив сотрудников компании «Оптик-Центр»: достаточно молодой, 64 % - составляют лица являющиеся студентами. Уровень образования компании «Оптик-Центр» разный: 28% составляют люди с высшим и 28 % незаконченным высшим образованием; 24% - это те люди, у которых образование средне-специальное, к тому же они учатся еще и в высших учебных заведениях; а оставшиеся 20 % имеют среднетехническое образование. Данные представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 – Уровень образования работников компании «Оптик-Центр»

Из анализа количественной и качественной структуры персонала можно сделать следующие выводы. В компании преобладает персонал женского пола в основном до 40 лет, со стажем работы от 1 до 3-х лет, со средним профессиональным и высшим образованием. То есть на предприятии работает в основном персонал со сформировавшейся жизненной позицией (по данным экспертов, у мужчин формируется к 28 годам, а у женщин - к 25).

Таким образом, в компании преобладает молодой состав работников, но в то же время имеются служащие от 30 до 40 лет. Данная тенденция сглаживает факторы, которые могут наблюдаться у молодого персонала, в частности – неопытность работников, нехватка некоторых знаний. Так как они выступают в роли наставников. Поскольку работа в компании «Оптик-Центр» требует профессионального владения специальными знаниями, то именно наставники помогают их освоению, закреплению и развитию.

При проведении организационно – кадрового – аудита также необходимо проанализировать такой важный показатель как текучесть кадров.

Текучесть кадров – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (быта, условия труда и т. д.), и неудовлетворенностью организации данным работником (систематическое невыполнение обязанностей без уважительной причины, его не дисциплинированностью).

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по следующей формуле:

Ктк = (ЧРу / ЧРср) * 100 ,                                                                      (1)

где Ктк – текучесть кадров; ЧРу – численность уволенных работников; ЧРср – средняя численность работников.

Данные для расчета текучести кадров компании «Оптик-Центр» представлены в таблице5.

Таблица 7 - Данные для расчетов показателей

Рассчитаем текучесть кадров компании «Оптик-Центр»

Ктк 2008 = 10 / 230 *100 = 4,34 %;

Ктк 2009 = 15 / 230 * 100 = 6,5%;

Ктк 2010 = 18/ 230 *100 = 7,8 %.

Рисунок 5 - Динамика текучести персонала компании «Оптик-Центр»

Из рисунка 5 можно увидеть, что коэффициент текучести персонала по сравнению с 2008 годом увеличился на 3,46%. Показатели текучести говорят о неудовлетворенности работников, что в свою очередь показывает, на сколько неэффективны методы мотивации, существующие на предприятии.

Одним из показателей удовлетворительности персонала работой компании является анализ причин увольнения. Причины текучести кадров приведены в таблице 8.

Таблица 8- Причины текучести кадров компании «Оптик-Центр»

Рисунок 6 – Причины текучести кадров компании «Оптик-Центр»

Таким образом, основными причинами увольнения в исследуемом периоде была названа слабая мотивация, далее следует несвоевременная выплата заработной платы. Все это говорит о том, что в компании необходимо создать условия для снижения потери ценных сотрудников – специалистов. Для этого более подробно рассмотрим систему мотивации.

В управлении персоналом компании «Оптик-Центр» применяются следующие группы методов:

−         Административно- организационные методы управления:

1.      Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностными инструкциями.

2.      Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

−         Экономические методы управления:

1.      Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

−         Социально-психологические методы управления:

1.      Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2.      Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации корпоративных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования.

Цель мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация  корпоративных  праздников и др.

В компании «Оптик-Центр» принята программа социального обеспечения сотрудников. Программа включает:

- бесплатное питание сотрудников компании;

- униформа;

- отпуск 30 календарных дней;

- поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива (открытка, плакат, подарок)

- медицинское и стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год

- корпоративные мероприятия (новогодний - рождественский вечер, день открытия нового салона, день медицинского работника и т.д.);

- поощрение к годовщине открытия нового салона оптики;

- путевки в санатории, пионерские лагеря для сотрудников компании;

- участие в совместных экскурсиях;

- профессиональное обучение и повышение квалификации сотрудников за счет средств компании;

- Возможность получения льготного кредита через фирму.

Был произведен опрос сотрудников компании «Оптик-Центр» (Приложение Б), цель которого было узнать, устраивает ли их существующая система мотивации проводимая в компании. В опросе принимали участие не все сотрудники (активная группа) компании «Оптик-Центр».

В ходе опроса выявилось следующие:

1.      Работникам был задан вопрос: считают ли они свою работу интересной? Как видно из графика, почти 2/3 сотрудников считают ее таковой, считают обстановку и взаимоотношения в коллективе располагающими к сотрудничеству.

2.      Большая часть сотрудников компании (более 60 %) считают обстановку и взаимоотношения в коллективе располагающими к сотрудничеству.

Тем не менее, на филиалах наблюдается тенденция считать моральный климат благоприятным лишь в своем коллективе (так считают 9% работников), некоторые работники отдают предпочтения (врачи на Васенко,4) узкому кругу сослуживцев (2 работника).

Вопреки расхожему мнению, что в компании царит полное взаимопонимание, 33% работников не в полной мере удовлетворены  обстановкой и взаимоотношениями в коллективе.

Все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, были разделены на две группы: поддерживающие и мотивирующие. Согласно этому подходу поддерживающие (или удерживающие) факторы создают необходимые (но не достаточные) условия для высокой удовлетворенности работников. Вместе с тем, мотивирующие факторы способны существенно увеличить удовлетворенность этих же работников при соблюдении всех необходимых условий. Стало быть, и те, и другие имеют определенное влияние на общую оценку удовлетворенности, однако степень этого влияния может различаться для разных сотрудников и профессиональных групп. Все факторы, используемые в организации, перечислены ниже в таблице 12.

Таблица 9 - Факторы мотивации, используемые в организации