Мотивация труда и ее роль для предприятия

Так, уход из компании “Вессо-Линк” значительной части менеджеров в ноябре 1996 г. на несколько недель парализовал ее деятельность. Кроме того, компания понесла значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным набором новых сотрудников и предоставлением клиентам бесплатного обслуживания в течение месяца в качестве компенсации временных неудобств. Собственник не учел, что в высокоинтеллектуальном бизнесе менеджер, как и владелец, становится едва ли не основным производственным ресурсом.

Для Российского  отделения IBM неприятным сюрпризом  стал переход его руководителя  С.Карелова, команда которого за 4 года сумела увеличить объем бизнеса в 40 раз, в компанию Silycon Graphicks, а для компании Mars – уход в 1993 г. ряда российских менеджеров, обеспечивших фирме прорыв на российский рынок в 1991-1992 годах.

В целом же, по оценке, около 80 % западных корпораций, действующих на российском рынке, и до 50% местных лидирующих компаний теряют своих менеджеров в связи с переходом их к конкурентам.

Было проведено  исследование эффективности методов  стимулирования работников. Используемые компаниями формы поощрения можно разделить на несколько групп.

Первая группа:

• ценные подарки - в 64 компаниях;
• моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.) - в 58 компаниях;
• отгулы и дополнительные отпуска - в 40 компаниях.

 Вторая группа  менее распространена:

• внесение имени сотрудника в анналы истории;
• вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;
• награждение памятными значками - в 11 компаниях.

В целом вторая группа известна нам по ст. 131 КЗоТ РФ.

 Третья группа  выглядит несколько экзотично: 

• компаний в качестве поощрений берут у сотрудников в долг под проценты;
• 3 - предлагают сотрудникам участие в прибыли;
• 2 компании даже продают сотрудникам акции.

Если применить  комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”, то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором - оплата проезда. Далее, в порядке убывания, - страхование, питание, обучение и др.

Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной части респондентов (от 39 до 67 %% от числа использующих по различным их составляющим).

Доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала гораздо ниже (от 17 до 33 %, практикующих ту или иную форму поощрения), чем попавших в это же положении при оценке компенсационного пакета (от 39 до 67 %%).

Снова применив комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”, получим следующий рейтинг.

Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания):

• привлечение средств персонала под %%;
• моральные поощрения;
• занесение в книгу истории организации или на доску почета,
• награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п.;
• отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.

Особого комментария  требуют случаи долевого участия  персонала в прибыли и продажи сотрудникам акций компании.

Количество  компаний, реализующих подобные программы  невелико, и судя по распределению  оценок, использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет.

Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т.п.

Не существует единых методов мотивации  персонала, эффективных во все времена  и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый  руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Общий кризис в России коснулся всех сфер деятельности,  лишь немногие предприятия сохранили свой потенциал и продолжают развиваться в этих условиях. Одной из причин их «выживаемости» является эффективное управление персоналом. Рынок труда в Росси еще не сложился, но именно на рынке мотивационные характеристики субъектов рынка  и определяют цену на рабочую силу.

 Незаметный для неопытного  глаза процесс потери интереса  работника к труду, его пассивность  приносит такие отрицательные  результаты, как текучесть кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

В этом состоит подход к мотивации, основанный на “Теории Y”, суть которого - воздействие на психологическое состояние работника. Однако эффективность этого подхода будет крайне низкой, если работник испытывает нужды в удовлетворении потребностей низшего уровня. В этом случае оправдывает свое существование “Теория X”. Согласно посылкам этой теории наилучший способ стимулирования к труду - экономическая мотивация.

Эффективность методов  управления связанных с оценкой  результатов деятельности каждого  работника (принципы “Теории Z”) постепенно подтверждается опытом как зарубежных, так и российских предприятий.

 Однако те методы  аттестации, которые применяются  у нас в стране, еще очень  несовершенны, а ведь, когда от  результатов аттестации будет  зависеть ежегодное колебание заработной платы, то эти результаты окажутся в центре самого пристального внимания и могут стать источниками очень серьезных конфликтов. Надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится.

Опыт IBM в данном направлении уникален тем, что существующая там система САС позволяет не только сократить элемент субъективности, но и главное - понять, в какой мере поведение работника зависит от него самого, а в какой - от позиции руководителя. Одновременно САС выступает в роли главного стимула, мотивирует работника на выполнение задания не столько ради вознаграждения, сколько для самоутверждения и поднятия его статуса в компании.

 

СИСОК ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.-  М.: Финансы и статистика,1998, 213 с.
2. Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики.// Эксперт.- 1997.- № 10.- С.41.
3. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. - 1997.– № 2. – С.95.
4. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд.- 1997. - №10.- С 12-15.
5. Микульский К. Формирование новой модели занятости.// Экономист, 1997. - №3. – С.47-52.
6. Мотивация персонала.//Вопросы экономики,- 1996,- №2. стр.76-91.
7. Негашев Е.В.  Анализ   предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. – М.: Высш. Шк., 1997. – 343 с.
8. Основы законодательства Российской Федерации об охране труда. –м.: Юрид. Лит.,1993 года. – 64 с.
9. Пристанева А.А Рынок труда: занятость и безработица // Вопросы экономики, - 1997. -  №2. С. 13-15.
10. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, - 1996. 138с.
11. Чернина Н. О новой модели занятости. // Российский экономический журнал, - 1996. - №11-12, С. 50-59.
12. Четвернина Т. «Положение безработных и государственная политика на рынке труда. //Вопросы экономики, - 1998. - №2. - С.102-113.
13. Курс экономической теории./ Под ред. М.Н.Чепурина, - Киров, 1994. -  с.233-248.