Методы диагностике

Диaгнocтикa - этo пpoцecc ycтaнoвлeния и изyчeния пpизнaкoв, xapaктepизyющиx cocтoяниe экoнoмичecкoй cиcтeмы, для пpeдcкaзaния вoзмoжныx oтклoнeний и пpeдoтвpaщeния нapyшeний нopмaльнoгo peжимa иx paбoты. Диaгнocтикa являeтcя cвoeoбpaзным мexaнизмoм caмopeгyлиpoвaния в cиcтeмe, oбecпeчивaющим oбpaтнyю cвязь в кoнтype yпpaвлeния.

Цeль диaгнocтики дeятeльнocти пpeдпpиятия - пoвышeниe эффeктивнocти eгo paбoты нa ocнoвe cиcтeмнoгo изyчeния вcex видoв дeятeльнocти и oбoбщeния иx peзyльтaтoв.

Зaдaчaми диaгнocтики дeятeльнocти пpeдпpиятия являютcя:

• идeнтификaция peaльнoгo cocтoяния aнaлизиpyeмoгo oбъeктa;
• иccлeдoвaниe cocтaвa и cвoйcтв oбъeктa, eгo cpaвнeниe c извecтными aнaлoгaми или бaзoвыми xapaктepиcтикaми, нopмaтивными вeличинaми;
• выявлeниe измeнeний в cocтoянии oбъeктa в пpocтpaнcтвeннo-вpeмeннoм paзpeзe;
• ycтaнoвлeниe ocнoвныx фaктopoв, вызвaвшиx измeнeния в cocтoянии oбъeктa, и yчeт иx влияния;
• пpoгнoз ocнoвныx тeндeнций.

Пpeдмeтoм диaгнocтики дeятeльнocти пpeдпpиятия являeтcя aнaлиз пpoизвoдcтвeнныx и экoнoмичecкиx peзyльтaтoв, финaнcoвoгo cocтoяния, peзyльтaтoв coциaльнoгo paзвития и иcпoльзoвaния тpyдoвыx pecypcoв, cocтoяния и иcпoльзoвaния ocнoвныx фoндoв, зaтpaт нa пpoизвoдcтвo и peaлизaцию пpoдyкции (paбoт, ycлyг), oцeнкa эффeктивнocти.

Объeктoм диaгнocтики дeятeльнocти пpeдпpиятия являeтcя paбoтa пpeдпpиятия в цeлoм и eгo cтpyктypныx пoдpaздeлeний (цexoв, бpигaд, yчacткoв), a cyбъeктaми мoгyт выcтyпaть opгaны гocyдapcтвeннoй влacти, нayчнo-иccлeдoвaтeльcкиe инcтитyты, фoнды, цeнтpы, oбщecтвeнныe opгaнизaции, cpeдcтвa мaccoвoй инфopмaции, aнaлитичecкиe cлyжбы пpeдпpиятий.

Диaгнocтикy мoжнo клaccифициpoвaть пo paзличным oцeнoчным пpизнaкaм.

Пo oбъeктy диaгнocтики:

• cтpyктypнaя диaгнocтикa ocнoвaнa нa дeкoмпoзиции изyчaeмoгo oбъeктa и изyчeнии cтpyктypныx xapaктepиcтик eгo элeмeнтoв;
• фyнкциoнaльнaя диaгнocтикa иccлeдyeт пpoцecc фyнкциoниpoвaния (дeятeльнocти) opгaнизaции;
• opгaнизaциoннaя диaгнocтикa являeтcя тexнoлoгиeй aнaлизa cocтoяния пpeдпpиятия и пoмoгaeт: ycтaнoвить ocoбeннocти coциaльнo-пcиxoлoгичecкoгo климaтa в кoллeктивe, cтиль и мeтoды pyкoвoдcтвa; выявить пpoблeмныe мoмeнты в paбoчeм пpoцecce; пoдгoтoвить peкoмeндaции пo oптимизaции дeятeльнocти кoмпaнии.

Пo пepиoдичнocти пpoвeдeния:

• cиcтeмaтичecкaя диaгнocтикa пpeдпoлaгaeт пocтoяннoe иccлeдoвaниe измeнeния тexникo-экoнoмичecкoгo cocтoяния пpeдпpиятия;
• эпизoдичecкaя (тoчeчнaя) диaгнocтикa ocнoвaнa нa paзoвыx cпeциaльныx иccлeдoвaнияx измeнeния тexникo-экoнoмичecкoгo cocтoяния пpeдпpиятия.

Пo фopмe oцeнки peзyльтaтoв:

• кoличecтвeннaя диaгнocтикa иcxoдит из нeoбxoдимocти oпpeдeлeния кoличecтвeнныx xapaктepиcтик тexникo-экoнoмичecкoгo cocтoяния пpeдпpиятия. Цeль дaннoгo видa диaгнocтики cocтoит в измepeнии, cpaвнeнии peзyльтaтoв пpoизвoдcтвa, ypoвня зaтpaт, ycтaнoвлeнии кoличecтвeннoй мepы влияния paзличныx фaктopoв;
• кaчecтвeннaя диaгнocтикa ocнoвaнa нa кaчecтвeнныx cpaвнитeльныx oцeнкax, xapaктepиcтикax тexникo-экoнoмичecкoгo cocтoяния пpeдпpиятия. Еe цeлью являeтcя выявлeниe ocoбeннocтeй дaннoгo cocтoяния и eгo внyтpeнниx взaимoзaвиcимocтeй.

 

 

 

Используемые методы и этапы организационной диагностики  –  
 

• организационная самодиагностика. Включает в себя 7 методик, для проведения которых необходима работа с управленческой командой организации (руководители высшего и среднего звена, ключевые сотрудники). Как правило, этот этап работы организуется в выходные дни, занимая их полностью (сб. и вс.). Обработка и анализ полученных результатов занимает 5-7 рабочих дней.
• анализ управленческих решений. Включает в себя анализ программных (планы, проекты, цели) и внутренних регламентирующих документов (положения, инструкции, приказы, распоряжения). Необходимый временной ресурс для изучений документов – 3-5 рабочих дней. Обработка и анализ полученных данных занимает аналогичное время.
• диагностическое интервью с руководителями высшего и среднего звена, ключевыми сотрудниками и, если потребуется, с представителями позиционных групп. Продолжительность каждого интервью 1-1,5 часа. Анализ полученной информации потребует 3-5 рабочих дней.
• диагностическое наблюдение за управленческой деятельностью. Проводится путем принятия участия в совещаниях (как в общефирменных, так в подразделениях). На этом же этапе исследуются основные бизнес-процессы  (за исключением логистических и технологических). Этап занимает 3-5 рабочих дней.

 

 

 

 

 

 

Диагностика организационной структуры

В 21 веке, в век  высокой конкуренции и постоянных изменений внешней среды, ни одна компания не может существовать неизменной долгое время. Постоянные изменения  - это залог успеха  и прибыльности компании.

Организационная структура компании - это ее основа, это скелет организации. Она должна отражать логику функционирования организации и соответствие стратегическим направлениям ее развития.  Компания не может меняться без внедрения организационных изменений.

Перед внедрением организационных  изменений необходимо провести диагностику  организационной структуры компании.

Цели и  задачи диагностики организационной  структуры – это выявление существующих проблем, первичный анализ причин их возникновения и путей  устранения.

Диагностика организационной структуры состоит  из нескольких этапов:

1. Диагностика финансово-хозяйственной деятельности компании.
2. Диагностика  целей  и задач компании и их соответствия операционной деятельности.
3. Диагностика  бизнес-процессов компании.
4. Диагностика целей  и задача каждого подразделения и отдельных сотрудников и их соответствия целям и задачам компании, а так же схемам  бизнес-процессов компании.

Источники информации для диагностики организационной структуры компании:

1. Организационная структура (схема). В случае отсутствия в компании оформленной организационной структуры, на основе личного общения с ключевыми сотрудниками компании, специалисты МЭБ оформляют графически организационную структуру, как есть.
2. Штатное расписание компании.
3. Положения  о подразделениях, должностные инструкции, паспорта бизнес-процессов.
4. Полномочия  и  ответственность сотрудников, оформленные в виде документов. При  отсутствии соответствующих документов, личное общение с сотрудниками компании.

Для успешной  и корректной диагностики организационной структуры компании сотрудникам МЭБ необходимо:

1. Создать команду проекта из ключевых сотрудников компании.
2. Получить полный доступ к информации компании, включая программные продукты, интранет и т.д.
3. Еженедельные, ежедневные (в зависимости от скорости реализации проекта)  собрания с командой проекта  и руководителем организации.

Организационная структура  является только формой, которая  при ее правильной организации, позволяет  упорядочить бизнес-процессы и способствовать повышению конкурентоспособности компании на рынке, а так же способствует быстрой  и эффективной реализации целей  и задач компании. Диагностика организационной структуры должна проводиться в рамках комплексной диагностики компании.

Результатом диагностики становится документ, в котором фиксируются выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению.

 

 

Диагностика и совершенствование  организационной структуры

"Слаженная  работа головного предприятия  и филиалов  
приносит прибыль, а разнобой в действиях несет разрушение". 
Эндрю Кемпбелл, Майкл Гулд, Маркус Александе.

 
 
    Для реализации стратегии компания должна иметь структуру управлении, соответствующую поставленным задачам. Совершенствование организационной структуры – это важнейшая часть организационного развития, процесса изменений и совершенствования системы управления компанией. 
    В условиях быстрорастущего рынка, лизинговые компании испытывают потребность в организационных изменениях и совершенствовании организационной структуры. Потребность в таких изменениях может быть вызвана не только изменением рыночных условий деятельности, но и открытием новых стратегических направлений, необходимостью снижения издержек, слияниями и поглощениями, сменой собственников. А зачастую организационная структура просто отстает от фазы развития самой компании. 
    Проблемы неэффективной организационной структуры имеют свои негативные последствия: 
-отсутствие налаженных связей между отделами и иерархии; 
-отсутствие разработанной системы должностных прав и обязанностей сотрудников компании; 
-волокита в принятии деловых решений и их реализации; 
-несовершенство коммуникаций между руководящим составом и сотрудниками, неудовлетворенность сотрудников. 
 
    Консалтинговое агентство Территория лизинга предлагает консалтинговые услуги по диагностике и совершенствованию организационной структуры лизинговой компании. 
 
    Проект осуществляется в несколько основных этапов: 
 
1.Диагностика организационно-функциональной структуры компании. Данный этап предусматривает оценку соответствия структурной организации особенностям деятельности и стратегическим задачам компании, оценку эффективности деятельности отдельных единиц (подразделений, должностей), оценка эффективности информационных каналов, систематизация основных проблемных точек. 
 
2.Определение целей, задач и состава требований к организационной структуре. Выделение бизнес - единиц, бизнес – направлений, распределение функций, полномочий и зон ответственности, расчет численности персонала. Результатом данного этапа является разработка оптимальной организационной структуры. 
 
3.Формализация и регламентация управленческих процессов. На данном этапе разрабатываются Положения об организационной структуре, Положения о структурных подразделениях и проекты должностных инструкций. 
 
    Совершенствование организационной структуры наиболее эффективно, как элемент организационного развития компании и ее системы управления.

 

 

 

 

Итоги организационной диагностики (пример из практики)

kulagin_oleg

September 15th, 2010

 

По итогам общей диагностики  был разработан детальный план организационных  изменений, предусматривающий как  локальные, так и системные решения  всех проблем предприятия. К локальным решениям относятся конкретные меры, направленные на решение одной или нескольких частных проблем. Частные проблемы относятся к определенным сотрудникам, подразделениям или бизнес-процессам и, как правило, служат проявлением общих организационных проблем. Например, частная проблема «Несвоевременная передача информации между отделом продаж и экспортным отделом приводит к задержкам в оформлении таможенных документов и в отправке грузов» есть проявление общей проблемы «На предприятии не отлажено четкое внутрифирменное взаимодействие – происходят сбои и ошибки в обмене информацией и нарушение требований смежных подразделений». Разработка и внедрение локальных решений дают относительно быстрый и очевидный эффект, но имеют ограниченное влияние на работу организации. Примеры локальных решений некоторых проблем приведены в таблице.  

 

Проблема	Локальное решение
Ошибки  в планировании запасов приводят к нехватке «ходовой» продукции  либо к образованию неликвидов на складе.	Разработать и внедрить методику автоматизированного  планирования буферных запасов готовой  продукции на основе анализа статистики, планов продаж и текущего потока заказов  от клиентов.
Отдел продаж несвоевременно оповещает склад  об изменениях в заказах клиентов – возникают вынужденные ошибки в планировании запасов и образуются неликвиды.	Разработать регламент взаимодействия и обмена информацией между отделом  продаж и складом.
Программа 1С не отслеживает перемещение  продукции между технологическими переделами - невозможно отследить  процесс выполнения заказа.	Провести анализ функций информационной системы 1С и доработать ее в соответствии с требованиями подразделений.
Менеджеры отдела продаж не мотивированы на качество обслуживания клиентов, уменьшение дебиторской  задолженности и развитие клиентской базы предприятия.	Разработать новую систему оценки результатов и материального  стимулирования менеджеров отдела продаж.
Управленческие  решения на предприятии принимаются  без достаточного экономического обоснования  и анализа альтернативных вариантов  действий.	Провести тренинг с руководителями предприятия и подразделений  по методам принятия управленческих решений и проведения проблемных совещаний.

 

 

Системные решения – это инструменты управления, направленные на профилактику и решение общих проблем организации. Например, для устранения указанной выше проблемы внутрифирменного взаимодействия были предложены два системных решения: 1) определение служебных функций всех подразделений и работников с помощью продуктного метода[1] и 2) описание и формализация первичного и управленческого документооборота предприятия. Примеры других системных решений: разработка системы управления эффективностью работы; разработка гибкой системы оплаты труда по индивидуальным и коллективным результатам работы; разработка комплексной программы нематериального стимулирования персонала; разработка программы развития организационной культуры; формирование управленческой команды; внедрение методов и инструментов бережливого производства; разработка системы управления знаниями и др. Разработка и внедрение системных решений требуют больших затрат времени и ресурсов, однако приводят к серьезным качественным изменениям и оказывают глубокое влияние на деятельность всей организации.

Таким образом, общая диагностика  предприятия направлена на определение  всего комплекса организационных  проблем и выявление их причин. Это главное. Вместе с тем, диагностика  позволяет получить ряд важных дополнительных результатов. К ним относятся: новая  ценная информация о состоянии организации; «размораживание» организации, снижение сопротивления переменам, запуск процесса организационных изменений; повышение  управленческой квалификации руководителей, переосмысление собственного управленческого  опыта, ошибок и достижений; практические рекомендаций по развитию компании, детальный  план организационных изменений. Общая  диагностика предприятия служит мощным инструментом организационного развития и формирует основу для  принятия важных стратегических решений  и преобразования организации. 

Более подробно о процедуре и результатах  организационной диагностики Вы можете прочитать в моей статье: Кулагин О.А. Общая диагностика предприятия, или Как проникнуть в душу организации. – Журнал «Бизнес-ключ», №5-6, 2009.