Менеджмент построение предприятия

 
 
 
 
 
 
 

Высший  руководитель

Функциональный  руководитель 1

Функциональный  руководитель 2

Функциональный  руководитель 3

исполнители

исполнители

исполнители

исполнители

Рис. 2.  Функциональная структура

 
 

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Линейно-функциональная (комбинированная  или штабная) структура  управления. 

    Линейно–функциональная  структура обеспечивает такое  разделение управленческого труда,  при котором линейные звенья  управления призваны командовать,  а функциональные – консультировать,  помогать в разработке конкретных  вопросов и подготовке соответствующих  решений, программ, планов. Руководители  функциональных подразделений осуществляют  влияние  на  производственные  подразделения  формально. Как  правило, они не имеют права  самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит  от масштабов хозяйственной деятельности  и структуры управления организацией  в целом. Функциональные службы  осуществляют всю техническую  подготовку производства; подготавливают  варианты решения вопросов, связанных  с руководством процессов производства. 

    Достоинства  структуры:

• освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально – техническим обеспечением и др.;
• построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

    Недостатки  структуры:

• каждое  звено  заинтересовано  в  достижении  своей  узкой цели, а не общей цели организации;
• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
• аккумулирование  на  верхнем  уровне  полномочий  по  решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

      

   Рис.3. Линейно-функциональная структура управления  

Дивизиональная  организационная  структура управления.

  

 Основная  фигура – менеджер, руководящий  подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

    Преимущества  дивизиональной структуры

• наличие тенденций к децентрализации;
• высокая степень самостоятельности дивизионов;
• разгрузка менеджеров базового звена управления;
• высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
• развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

    Недостатки:

• появление дублирующих функций в дивизионах;
• ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
• частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
• отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия

Проект А

Руководство

Проект  Б

Снабжение

НИОКР

Производство

Реализация

Персонал

Снабжение

НИОКР

Производство

Реализация

Персонал

 

   Рис.4. Дивизиональная структура управления

Матричная организационная  структура управления.

 

    Такая  структура представляет собой  сетевую структуру, построенную  на принципе двойного подчинения  исполнителей: с одной стороны  - непосредственному руководителю  функциональной службы, которая  предоставляет персонал и техническую  помощь руководителю проекта,  с другой - руководителю проекта  или целевой программы, который  наделен необходимыми полномочиями  для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель  проекта взаимодействует с 2-мя  группами подчиненных: с постоянными  членами проектной группы и  с другими работниками функциональных  отделов, которые подчиняются  ему временно и по ограниченному  кругу вопросов. При этом сохраняется  их подчинение непосредственным  руководителям подразделений, отделов,  служб. Для деятельности, которая  имеет четко выраженное начало  и окончание, формируют проекты,  для постоянной деятельности - целевые  программы. В организации и  проекты, и целевые программы  могут сосуществовать.

    Преимущества  матричной структуры:

• позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации;
• не нарушается принцип централизованного руководства;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.

    Минусы:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения.

 
 

Руководство

Продукт А

Снабжение

Производство

Персонал

НИОКР

Функциональное

Производство

Снабжение

Продукт Б

Финансы

Реализация

Реализация

 

Рис.5. Матричная структура управления  
 
 

 

Раскрытие понятия «дерево  целей» организации  и его роль в

Менеджменте.

    Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»). Подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней - «ветви дерева».

    Концепция  «дерева целей» впервые была  предложена Ч. Черчменом и Р.  Акоффом в 1957 году. Дерево целей  позволяет выявить, какие возможные  комбинации обеспечат наилучшую  отдачу. Термин «дерево» предполагает  использование иерархической структуры  (от старшей к младшей), полученной  путем разделения общей цели  на подцели. 

    Метод  дерева целей (рис.6) ориентирован  на получение относительно устойчивой  структуры целей, проблем, направлений.  Для достижения этого при построении  первоначального варианта структуры  следует учитывать закономерности  целеобразования и использовать  принципы формирования иерархических  структур.

    Этот  метод широко применяется для  прогнозирования возможных направлений  развития науки, техники, технологий, а также для составления личных  целей, профессиональных, целей любой  компании. Так называемое дерево  целей тесно увязывает между  собой перспективные цели и  конкретные задачи на каждом  уровне иерархии. При этом цель  высшего порядка соответствует  вершине дерева, а ниже в несколько  ярусов располагаются локальные  цели (задачи), с помощью которых  обеспечивается достижение целей  верхнего уровня. 

       

       Рис. 6. Дерево целей.  

    Дерево  целей может быть составлено  и для любой цели: глобальной, месячной, годичной.

    Принцип  разбиения общей цели на подцели  и задачи иллюстрирует схема,  представленная на рисунке 7.

     

     Рис. 7. Сокращенное дерево целей.

    Когда  составлено дерево целей, можно  просмотреть, к чему приведет  та или иная цель.

    Например, цель (рис.7) «выпустить новый вид  товара» может привести к снижению  объема ранее выпускаемых товаров  и, как следствие, к совершенно  обратному результату – снижению  прибыли.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Задача

 Выберите оптимальное управленческое решение по вопросу оценки качества и приобретения сотового телефона по следующим исходным условиям.

Имеются:

1. Марки сотовых телефонов: Nokia 7610, Motorola V3, Samsung D500, Sony Ericsson K600, LG M4410.
2. Таблица критериев, по которым будет производиться оценка и выбор телефона (табл. 1).

                                                                                                             Таблица 1

Критерии	Модель
	% ∑=1	Nokia 7610	Motorola V3	Samsung D500	Sony Ericsson K600	LG M4410
Цена	0,15	0,25	0,2	0,1	0,3	0,15	=1
Вес	0,05	0,1	0,3	0,25	0,2	0,15	= 1
Качество изображения на экране	0,25	0,15	0,2	0,3	0,15	0,2	= 1
Звук	0,25	0,2	0,2	0,25	0,15	0,2	= 1
Функции	0,3	0,2	0,15	0,25	0,15	0,25	=1
∑	1