Менеджмент банков

         1. Из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).

Таблица 3.2.

SWOT-анализ внутренней  среды по методам управления  персоналом в 

Набережночелнинском отделении Сбербанка РФ №8219

	Методы управления персоналом в коммерческом банке	Значимость	Возможности	Оценка	Интегральная  оценка	Угрозы	Оценка	Интегральная оценка	Отклонение
Сильные стороны	1. Экономические	5	Повышение мотивации	5	25	Страх сотрудников  потерять работу	3	15	10
			Улучшение жизни  сотрудников	3	15	Рост стоимости  жизни	3	15	0
	2. Организационные:
	2.1 Эффективные  формы контроля	5		4	20	Страх работников не оправдать доверие	3	15	5
	2.2 Оптимальное  использование человеческих ресурсов	4	Повышение ответственности сотрудников	3	12	Перегрузка  работников	3	12	0
	2.3 Применение  новых технологий	5	Универсальность сотрудников	5	25	Угроза «отставания  в развитии» персонала старшего возраста	3	15	10
	3. Социально-психологические	5	Снижение количества времени затрачиваемого на каждую операцию	5	25	Угроза недооценки каждого сотрудника	1	5	20
ИТОГО				25	11		16	77	33
Слабые стороны	1. Монотонная  и длительная работа с компьютером	4	Быстрая физическая и психологическая утомляемость	5	20	Снижение работоспособности	5	20	0
	2. Неравномерная  загруженность рабочего дня	5	Возможность возникновения  стрессовых ситуаций	4	20	Ухудшение здоровья сотрудников	4	20	0
ИТОГО				9	40		9	40	0

 

         Для разрешения проблем с клиентами можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.

2. Что касается проблемы развития  персонала (квалификация), то в  первую очередь необходимо изменить  общий подход к организации  процесса дополнительного обучения  персонала переведя его на  строго системную и формализованную  основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических результатов.

При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные ( объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые ( наличие средств для оплаты обучения).

Можно предложить три формы повышения  квалификации сотрудников:

1. Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской деятельности, слушателям должны быть чётко изложены лишь чисто практические изменения в механизме исчисления соответствующего налога (в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но никак не теория фискальной системы.
2. Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях финансовой деятельности.
3. Стажировка в других кредитных организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками. Как самостоятельное направление этой формы обучения выступает стажировка на рабочих местах в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Не будучи связана с дополнительными затратами, а также с необходимостью решения проблем чисто организационного характера, она представляется весьма привлекательной. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения можно предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения.

Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста.

-Руководители высшего и среднего звена – раз в три года;

-Руководители нижнего звена – раз в пять лет;

-Ведущие специалисты линейных подразделений – раз в два года;

-Исполнители (за исключением обслуживающего персонала) – раз в шесть лет.

Планы конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов управления персоналом в Набережночелнинском отделении Сбербанка РФ №8219 на 2011 год приведены в приложении Б.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Высоким фактором финансовой устойчивости и высокой  кредитоспособности банков является качество менеджмента.

Рыночная экономика  немыслима без банковского менеджмента, основанного на реальной конкуренции  на финансовом рынке между кредитными учреждениями, замене государственного финансирования предприятий, ведущего к инфляции, рыночным механизмом кредитования конкретных инвестиционных проектов и бизнес-планов, ориентированных на создание новой товарной массы.

Банковская  деятельность представляет собой специфичную сферу бизнеса, определяющую особенности мышления и поведения занятых в нем работников, что неизбежно отражается на содержании банковского менеджмента. Сберегательный банк Российской Федерации, старейший банк страны, является бесспорным лидером российской банковской системы, основой ее стабильности и надежности. Обладая наиболее развитой филиальной сетью, он осуществляет операции на территории всей страны, предоставляет услуги подавляющей части населения России, осуществляет кредитование реального сектора экономики, в том числе инвестиционных проектов, принимает участие в реализации государственных программ.

Планирование  в банковском менеджменте позволяет  заглянуть в будущее банка, предусмотреть  цели, сферы, масштабы и возможные результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Процесс планирования включает составление перспективных и текущих планов-прогнозов. Эти документы должны обеспечить коллективу банка общее понимание задач, стратегии и тактики их выполнения, представление о желаемых результатах деятельности.

Объект курсовой работы – Набережночелнинское отделение  Сбербанка России № 8219.

В настоящей  работе был проведен анализ менеджмента  в банке.

Из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва, которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению.

Для разрешения проблем с клиентами можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами.

Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу.

         Эффективность управления организацией.

За анализируемые три года необходимо отметить положительную динамику привлечения средств населения в сберегательные сертификаты. Остаток по данной статье пассивов за 2009год увеличился в 5,2 раза и составил на 01.01.08 г. 8,6 млн.руб. За 2010 год эта статья выросла еще на 1,3%, остаток составил 8,7 млн.руб.

Таким образом, Набережночелнинское ОСБ РФ №8219 по роду своей деятельности и видам совершаемых операций все более превращается в универсальный коммерческий банк. И соответственно динамично развивается по всем направлениям деятельности, обеспечивая клиентам широкий спектр услуг с использованием современных банковских технологий, экономическую безопасность вверенных ими средств, качественное и своевременное выполнение поручений клиентов, а также проведение эффективной экономической политики, способствующей повышению доходности и снижению риска совершаемых операций.

 

 

 

Список использованной литературы

1. Белашев П.К. Банковский менеджмент. - М.: Наука, 2007.- 612 с.
2. Дуров В.С. Менеджмент в банке. – Спб: Питер, 2009.- 422 с.
3. Костерина Т.М. Банковское дело: Учебно-практическое пособие. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009. - 360 с.
4. Лаврушин О.И. Банковское дело. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 667 с.
5. Левина Л.Н. Банковская деятельность. – М.: Наука, 2011.- 592 с.
6. Малахова Н.Г., Деньги, кредит, банки. - М.: ПРИОР, 2007. - 97 с.
7. Максютов А.А. Банковский менеджмент. - М.: Альфа Пресс, 2007. - 357 с.
8. Масленченков Ю.С. Финансовый менеджмент банка. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 399 с.
9. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А. Банковский менеджмент: управление персоналом. - М.: Экзамен, 2008. - 448 с.
10. Организация комплексного обслуживания клиентов // Московские банки и бизнес: пути сотрудничества.- М.: МБС, 2010. – 60 с.
11. Пупликов С.И. Банковский менеджмент. - Минск.: Высшая школа, 2009. - 351с.
12. Русанов Ю. Ю. Управление рисками в банке // Финансы и кредит. - 2010. - №5. – 157 с.
13. Тютюнник А.В., Турбанов А.В. Банковское дело. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 605 с.
14. Управление персоналом: вопросы безопасности // Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке. - 2010.- №2. -85 с.
15. Хабаров В.И. Попова Н.Ю. Банковский менеджмент. / В.И.Хабаров, Н.Ю.Попова. - М.: МФПА, 2009. - 165 с.

 

 

 

 

Приложения

Приложение  А

Баланс Набережночелнинского ОСБ РФ №8219

№ п/п	Показатели	01.01.2009	01.01.2010	01.01.2011
1	Денежные средства	55 353 103,39	44 001 452,99	86 978 364,61
2	Средства в  кредитных организациях	52 660 498,52	38 647 595,03	311 427,34
3	Расчеты с филиалами	487 723 486,17	537 937 600,90	654 401 087,23
4	Ссудная и приравненная к ней задолженность	3 055 615 060,01	4 102 456 054,69	7 348 829 842,33
	В том числе: кредиты, предоставленные физическим лицам	116 703 716,69	213 187 484,22	484 015 459,23
5	Просроченная  задолженность (включая проценты)	155 875,36	277 727,84	362 275,17
6	Ценные бумаги, приобретенные для продажи	0	8 591 836,56	5 822 662,55
7	Операции с  приобретенными ценными бумагами	3 000 299,50	860,69	1 550,51
8	Операции с  выпущенными ценными бумагами	10 511 744,94	19 752 880,45	17 501 462,78
9	Расчеты с дебиторами и кредиторами	6 720 877,01	2 748 417,42	5 231 803,50
10	Основные средства и нематериальные активы	244 360 050,92	248 021 414,34	362 129 626,21
11	Расходы будущих  периодов	20 635,81	19 098,47	58 895,10
12	Прочие активы	47 564 047,65	70 889 569,65	80 869 655,98
	БАЛАНС	3 963 685 679,28	5 073 344 509,03	8 562 498 753,31