Механизм принятия управленческих решений в учреждениях культуры

Принятие двусторонних решений  руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется  горизонтальный способ координации  в приятии решений в рамках утвержденный правил и планов. Для  целей координации довольно часто  выделяются специальные лица в находящихся  на одном уровне управленческой структуры  производственных отделениях. В некоторых организациях функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта. Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

На целесообразность признания  концепции кооперационного управления указывают следующие соображения:

1)теория систем указывает,  что увеличение количества активных  связей любой системы, способной  на саморегуляцию, увеличивает  ее способность успешнее адаптироваться  к изменениям окружения. Признание  концепции о кооперационном распорядительстве содействует активизации заметного количества связей в организации;

2)внедряя концепцию кооперационного  распорядительства, мы тем самым  увеличиваем управленческое содержание  кооперационных связей, повышаем  их значимость и надежность. Это  в свою очередь повышает доверие  к этим отношениям; создаются  предпосылки для активизации  кооперационных связей, и тем  самым уменьшается нагрузка субординационных  распорядительных связей;

3)активизация кооперационных  связей ведет к уменьшению  трудовых затрат при решении  управленческих ситуаций. Из-за уменьшения  длины распорядительных связей  одна кооперационная связь может  заменить 4-10 линейных связей. Увеличивается  соучастие работников в управленческой  деятельности. Это ведет к повышению  интереса подчиненных к деятельности  организации; повышается трудовая  мораль, инициатива и лучше используются  интеллектуальные возможности членов  организации;

4)изменяются отношения  ответственности. Учитывается ответственность  перед коллективом в сравнении  с ответственностью перед непосредственным  руководителем. Менее актуальным  станет то, перед кем является  исполнитель ответственным, и  более актуальным - за что он  является ответственным. Это повышает  эффективность труда, особенно  среди высококвалифицированных  работников, которые хорошо представляют  себе цели организации и имеют  высокую мотивированность для  их достижения.

Целевые группы действуют  на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться  на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе  представителей разных функциональных подразделений и специализированных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством организации или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.[7, ст. 153]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В заключении можно сделать  вывод, что для принятия грамотного управленческого решения необходимо изучить все подробности теории разработки управленческих решений, включая понятие управленческих решений, классификацию, структуру разработки управленческих решений, и многое другое.

Среди множества проблем  современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление  управленческого решения, представляющего  собой основной инструмент управляющего воздействия.

Менеджером можно назвать  человека только тогда, когда он принимает  организационные решения или  реализует их через других людей. Принятие решений - одна из составных  частей любой управленческой функции. Необходимость принятия решений  пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто  хочет преуспеть в искусстве  управления.

Эффективное принятие решений  необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений - центральный пункт теории управления.

Итак, разработка и принятие решения – это, по существу, выбор  из нескольких возможных решений  данной проблемы. Варианты принимаемых  решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком  научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего  варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки  их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует  также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными  самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления. - М.: Изд-во ГРИФ УМО РФ, 2005.
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М. 2003.
3. Веснин В.Р. Менеджмент [текст]: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.
4. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент [текст]: учеб. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006.
5. Глухов В.В. Основы менеджмента [текст]: Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2003.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2007
7. Исаева Е.Д. Проектирование организационной структуры управления [текст]. - СПб.: Праимевро, 2000.
8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: 3-е издание Минск «Новое издание» 2005г.
9. Ларионов О.И. Теория и методы принятия решений. М., Лотос, 2000.
10. Максимцов М.М. Менеджмент [текст]. - М.: ЮНИТИ, 1999.
11. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента [текст]. - М.: Дело ЛТД, 2001.
12. Погорелова Т.В. Эффективность труда управленческого персонала - М.: Норма,2008.
13. Радугин А.А. Основы менеджмента [текст]. - М.: Центр, 1999.
14. Румянцева З.П. Общее управление организацией [текст]: Теория и практика: учебник. – М.: ИНФРА – М, 2007.
15. Семенов А. К., Набоков В.И. Основы менеджмента [текст]: Учебник. – 5-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008.
16. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. - 3-е изд., доп. - М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 1999.