«Механистические» и «органические» принципы управления

Органические  схемы позволяют организации  лучше взаимодействовать с новым  окружением, быстрее адаптироваться к происходящим изменениям. В органических структурах определение частных задач, их распределение по подразделениям и исполнителям осуществляются лишь в самом первом приближении, главное внимание уделяется правильной постановке проблем и формулировке конечных результатов.

Именно достижение конечных результатов считается главным критерием эффективности деятельности подразделений организации и основным объектом контроля.

Структуры управления органического типа очень часто  создаются на временной основе - на период реализации проекта, программы или достижения поставленных целей.

В организациях или их частях, в основу которых  заложены органические принципы структуризации, преобладают горизонтальные потоки информации, при этом информация имеет  не директивный, а проблемно-ориентированный  характер.

Разновидностями адаптивных структур являются программно-целевая структура, которая подразделяется на проектную и матричную, а также бригадная (командная) форма организации.[9]

Виды органических структур

1. Проектные организационные структуры

Проекты  – любые процессы, связанные с целенаправленными изменениями в системе. Проектные структуры создаются как временные структуры, предназначенные для решения конкретных задач, например, создание нового предприятия, освоение новых инновационных продуктов, открытие филиала или учреждение дочерней фирмы.

Чтобы управлять  проектом необходимо:

• четкое определение целей;
• построение структуры;
• планирование и организация работ;
• координация деятельности исполнителей

Руководитель  проекта получает проектные полномочия. Его основными задачами являются:

1. формирование концепции управления проектом;
2. распределение задач между участниками команды;
3. определение приоритетов и ресурсов;
4. конструктивный подход к разрешению конфликтов.

Достоинства:

• высокая гибкость и адаптивность системы;
• разграничение сфер ответственности;
• профессиональная специализация руководителей;
• возможность сконцентрировать все необходимые усилия на решении одной конкретной задачи;
• кадровая автономия функциональных подразделений;
• целевое руководство на основе единоначалия.

Недостатки:

• при наличии нескольких целевых программ или проектов подобный подход обычно приводит к дроблению ресурсов, что заметно осложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого;
• сложные механизмы координации;
• возможность конфликтов из-за двойного подчинения;
• необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам.

Проектные структуры  наиболее эффективны для организации, результаты которой часто изменяются, например, в аэрокосмических компаниях, исследовательских лабораториях, консультационных фирмах.

2. Матричные организационные структуры

Матричный подход предполагает одновременное использование  функциональной и дивизиональной командных  цепочек в одной из частей организации. Горизонтальная командная цепочка  формализует взаимоотношения и обеспечивает координацию взаимодействий функциональных отделов, а вертикальная структура традиционное управление внутри них.

Наиболее эффективна эта структура тогда, когда возникает  необходимость в освоении и производстве новой высокотехнологичной продукции, внедрении инноваций и быстрого реагирования на колебания конъюнктуры рынка.

Достоинства:

• гибкость и адаптивность в изменяющейся среде;
• лучшее использование высококвалифицированного труда;
• эффективность использования материальных, экономических и других ресурсов.

Недостатки:

• сложность, обусловленная установлением и поддержанием многочисленных связей;
• необходимость периодической переквалификации работников;
• нарушение принципа единоначалия;
• не является устойчивой.[6]

Матричные структурные построения представляют собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: сотрудник подчиняется своему непосредственному руководителю функционального подразделения и руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Главная особенность  матричных структур заключается  в обязательном выделении конкретного лица – руководителя программы, которому передается вся полнота ответственности за достижение целей программы. Кроме того, он наделяется значительными правами распорядительного характера.

В подобной структурной  схеме руководитель проекта взаимодействует  с двумя группами подчиненных: с  постоянными членами проектной группы и с работниками функциональных отделов, которых он может привлекать временно и по ограниченному кругу вопросов.

В организациях, построенных по матричному принципу, руководители низких уровней получают статус ответственных исполнителей мероприятий по программе. Еще одна особенность состоит в том, что эти руководители-исполнители линейно подчиняются своему непосредственному руководству и в то же время находятся в функциональной зависимости от руководителя программы.[11]

Матричные структуры  создаются в тех случаях, когда выбранная руководством организации стратегия ориентирована на достижение высоких результатов по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа является очень сложной. Переход к матричной структуре нередко охватывает лишь часть организации, при этом ее успех в значительной мере будет зависеть от того, в какой степени руководители проектов наделены профессиональными качествами менеджеров и могут ли они выступать в проектной группе лидерами.[7]

Основная область применения матричных структур - это многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР, различные объединения предприятий с централизованной инфраструктурой и предприятия холдингового типа.

Преимущества  матричной структуры:

1. четкое разграничение ответственности по проектам;
2. высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;
3. хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;
4. высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;
5. простота разработки и реализации единой политики.

Слабые стороны:

• высокие требования к линейным и<span class="dash0410_0431_0437_0430_0446_0020_0441_043f_0438_0441_043a_0430__Char" style=" font-family: 'Times New Roma