«Механистические» и «органические» принципы управления

                     МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧЕРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ  «УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЛЕСОТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

 

 

Кафедра менеджмента  и ВЭД предприятия

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: ««Механистические» и «органические» принципы управления»

дисциплина  «Теория менеджмента»

 

 

 

 

 

 

  Студентка: Попрыкина Л.С.

Группа ФЭУ-252

        Преподаватель: Часовских В.П.

 

 

 

 

Екатеринбург, 2012

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно  связанное с целями, функциями, процессом  управления, работой менеджеров и  распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Под организационной  структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности  и, обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.[10]

В современной  теории менеджмента выделяются два подхода управления организациями: механистический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.[2]

Цель данной работы – описание и сравнение органической и механистической структур управления.

Возникновение «органических» и «механистических»  типов организационных структур

Многие организации  стали разрабатывать и внедрять в деятельность более новые, гибкие типы организационных структур, которые получили название адаптивных, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Еще одно название адаптивных структур – органические. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.[1]

    Механические  – своё название бюрократической структуры связано с тем, что первый подход разработал М. Вебер. Он предложил нормативную модель, названную рациональная бюрократия (идеальная структура). По этой модели все работники организации должны действовать строго по инструкциям и не отклоняется от них. Второе название – механистическая структура она получила от машинного механизма.

Английские ученые-бихевиористы Т. Бернс и Г.М. Сталкер провели сравнение органических и бюрократических структур, которые они называли механистическими. Ими было отмечено, что в механической структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Однако когда возникают проблемы, которые нельзя разложить на отдельные элементы и распределить между специалистами в соответствии с определенной иерархической ролью, то в этом случае только органические системы позволят адаптироваться к нестабильным условиям.

Анализируя  зависимость успешного функционирования организации от ее структуры, Т. Бернс и Г.М. Сталкер пришли к заключению, что органические структуры больше всего подходят для фирм, которые действуют в быстро меняющейся обстановке, в то время как механистические наоборот — больше подходят для организаций, действующих в условиях, которые меняются довольно медленно.                            Поэтому адаптивные типы структур нельзя считать в любой ситуации более эффективными, чем механистические. Они представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм, и реальные структуры лежат между ними. Кроме того, бывает, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры.[1]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Механистическая структура управления

Механистическая структура управления – это организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ.

Анри Файоль предложил следующие принципы механистической модели:

1. принцип специализации, согласно которому специализация – лучший способ использования индивидов и групп работников. Классический менеджмент предлагал такой метод увеличения специализации работы, как, например, рабочие стандарты, которые делают упор на технических аспектах работ (не на поведенческих);
2. принцип одного направления, в соответствии с которым работники должны быть сгруппированы по специальности: сбытовиков следует группировать со сбытовиками, бухгалтеров - с бухгалтерами и т.п.;
3. принцип власти и ответственности, согласно которому менеджеру должны быть предоставлены полномочия, достаточные для выполнения возложенных на него обязанностей. Применение этого принципа неизбежно приводит к выводу о необходимости централизации власти, поскольку обязанности менеджеров высшего звена существенно более важны для будущего организации, чем менеджеров нижнего звена и, кроме того, они выполняют более сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отдалены от действий;
4. скалярный цепочный принцип, в соответствии с которым результатом выполнения рассмотренных выше трех принципов является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхнего уровня власти до самого нижнего уровня. Скалярная цепь обычна для всех вертикальных связей в организации. [3]

М. Вебер описал применение механистической модели, используя термин «бюрократия». По Веберу, «бюрократия» - один из способов организации менеджером коллектива по выполнению поставленных задач, при котором одна группа в организации может фактически доминировать над другими группами. Бюрократическая структура, полагал Вебер, превосходит любую другую форму организации по точности, стабильности, дисциплине и надежности.

По мнению Вебера, организация получает максимальную выгоду, если:

• все работы разделены на специализированные. В результате специализации работники становятся экспертами в конкретных областях, и администрация может возложить на них ответственность за выполнение работ;
• каждая задача выполняется в соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координацию задач. Такая практика дает возможность менеджеру исключить неопределенность при выполнении задачи, отличающейся от предшествующих;
• каждый элемент и каждая служба организации выполняют работы под руководством только одного менеджера. Менеджеры приобретают авторитет благодаря делегированию полномочий от верхнего уровня иерархии, вследствие чего в командной структуре формируется непрерывная цепь;
• каждый работник организации связан с другими работниками и клиентами безличным, формальным образом и сохраняет социальную дистанцию с подчиненными и клиентами. В результате такой практики личные качества и симпатии не будут влиять на выполнение задач организации;
• деятельность основана на квалификации работников и рассматривается как пожизненная карьера, осуществляется по старшинству в соответствии с достижениями, что обеспечивает высокую степень лояльности.[4]

А. Файоль и М. Вебер описали один и тот же тип организации, эффективной для достижения целей организации «машиноподобным» образом.

Характеристика механистической структуры

1. системность;
2. большое число подразделений по горизонтали;
3. высокая степень формализации процессов управления;
4. высокий уровень централизации управления, следовательно, низкий уровень участия рядовых работников в принимаемых решениях;
5. высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию работ.[5]

Это жесткие  структуры, т.е. они не поддаются изменениям. С помощью этой структуры невозможно управлять процессами изменений. Эти организационные характеристики и практические результаты составляют основу широко используемой организационной модели.

Разновидности механистических структур

1. Линейная структура – разделение организации на взаимосвязанные отделы по численности, времени, территории, природным факторам.

Линейные организационные  структуры используются большинством предприятий малого бизнеса со средней  численностью сотрудников до 15 штатных  единиц. В подобных организациях, как правило, решающую роль в принятии решений играет мнение собственника организации, который и принимает единоличное решение по большинству организационных, стратегических и тактических вопросов.

Достоинства:

• оперативность принятия и реализации управленческих решений;
• простота управления;
• единоначалие;
• согласованность действий исполнителей;
• чёткость распределения.

Недостатки:

• требуется высокая компетентность руководителя;
• вероятность ошибки в следствие перегруженности начальника;
• разобщенность горизонтальных связей;

2. Линейно – функциональная структура – это разделение организации на взаимосвязанные отделы в зависимости не только от численности, но и от особенностей реализуемых проектов;

Линейно-функциональная структура предусматривает разделение управленческого труда по функциональным подсистемам организации: производство, маркетинг, персонал, финансы и пр. В основе этого вида структур лежит так называемый «шахтный принцип» построения и специализации управленческого процесса. Иерархия служб по каждой из подсистем - «шахта» пронизывает всю организацию сверху донизу.

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны в  тех случаях, когда менеджеры  выполняют рутинные функции и  решают часто повторяющиеся задачи. Наиболее полно их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.[6]

Достоинства:

• объединяет преимущества линейной и функциональной систем;
• создает дополнительный простор для принятия решений руководителями;
• компетентность специалистов и освобождение менеджеров от выполнения специальных вопросов.

Недостатки:

• расширение аппарата, бюрократизация;
• увеличение времени принятия решений;
• трудности в координировании функциональных служб.

3. Функциональная структура – разделение организации на взаимосвязанные отделы в зависимости от реализуемой организационной функции;

Функциональная  организационная структура предполагает формирование аппарата подразделений  специалистов, выполняющих определенные функции. Специалисты одного профиля  объединяются в структурные подразделения, и управление организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию. Функциональное управление существует в таких структурах, как линейная, что создает систему двойного подчинения для исполнителей.

Достоинства:

• специализация руководителей повышается вместе с качеством принятия управленческих решений;
• освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций.

Недостатки:

• отсутствие тесных связей на горизонтальном уровне;
• не соблюдается принцип единоначалия;
• размывается ответственность за принятие решений.[11]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Органическая структура управления

Структуры управления органического типа характеризуются  слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, а также широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Структуры органического  типа ориентированы на человека, прежде всего на подбор и воспитание кадров, обладающих высокой профессиональной квалификацией, большим творческим потенциалом. Степень регламентации  деятельности исполнителей чрезвычайно  мала, а роль руководителей особенно велика в создании условий для максимально продуктивной работы подчиненных им подразделений.

Наибольшую  эффективность органические схемы  демонстрируют в условиях применения технологии, с высокой степенью неопределенности времени, места и технологии выполнения работы, а также в тех случаях, когда высок процент творческого подхода к достижению поставленных целей.