Маркетинг персонала

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала.

 

Затраты на приобретение и использование персонала делятся  на внешние и внутренние. Как первые, так и вторые могут быть единовременными и текущими.

К внешним единовременным затратам относятся:

• оплата договорных отношений с ВУЗом;
• оплата услуг коммерческих структур по подбору и подготовке персонала и т. д.

К внешним текущим  относятся:

• затраты на сбор и анализ информации в области маркетинга персонала;
• затраты на рекламу;
• представительские расходы;
• командировки сотрудников маркетинговых служб и т. д.

К внутренним единовременным затратам относятся:

• инвестиции, связанные с оборудованием новых рабочих мест и переоснащением существующих;
• вложения средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и т. д.

Внутренние текущие  затраты- это расходы по оплате труда  новых сотрудников или работников с новой квалификацией, расходы по оплате социальных потребностей и др.

Расходы на персонал –  это интегральный показатель, который  включает в себя все расходы  связные  с функционированием человеческого  фактора:

• Затраты на зарплату;
• Выплаты работодателя по различным видам социального страхования;
• Расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы и содержание социальной инфраструктуры;

 

• Затраты на содержание социальных служб, обучение и повышение квалификации кадров, выплату дивидендов и так далее.

В рыночной экономике  установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал больше чем у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.

Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает ещё и потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила.

На предприятии должна разрабатываться  карта организации, которая позволяет установить прямые связи с родственными организациями и определить взаимовыгодные условия сотрудничества в условиях рынка.

Показатели расходов на персонал являются новыми для отечественных  организаций. Анализ величины этих расходов позволяет определить эффективность использования трудовых ресурсов.

Структура расходов на персонал позволяет судить о степени социальной защищённости персонала.

 Планирование производительности  труда и численности персонала  является необходимым инструментом поиска путей снижения расходов на персонал, то есть уровень расходов на персонал должен быть ниже, чем достигнутый конкурентами, чтобы обеспечить возможность выживания в условиях рынка.

При планировании производительности труда используется метод прямого счёта и метод проектирования по факторам.

Метод прямого счёта позволяет определить возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и технических мероприятий.

При методе планирования производительности по факторам нужна чёткая классификация факторов.

Выделяют следующие группы:

1. Внешние, независящие от работы организации;
2. Изменение объёмов производства;
3. Структурные сдвиги в производстве;
4. Повышение технического уровня производства;
5. Совершенствование управления организацией производства и труда;
6. Ввод в действие новых объектов.

 

1. Особую сложность составляет учёт факторов, не зависящих от работы организации. В этом случае составляется прогноз для принятия мер по изменению численности работающих и затрат на персонал.
2. При увеличении объёмов производства рост производительности труда достигается за счёт того, что численность руководителей и специалистов возрастает в гораздо меньшей степени, чем объём производства:

РТ З ; ПТ- производительность труда.

3. При изменении структуры продукции эффект достигается за счёт снижения трудоёмкости продукции.
4. При повышении технического уровня производства происходит совершенствование конструкции изделия, применяются новые материалы, внедряются механизация и автоматизация; снижение численности происходит в результате снижения трудоёмкости изготовления продукции или работ по обслуживанию производства.

 

5. При совершенствовании управления производством, как правило, улучшается структура управления и производственная структура, что позволяет сократить численность руководителей специалистов. 

 

Совершенствование организацией производства предусматривает осуществление мероприятий по развитию специализации в основном и вспомогательном производстве, внедрению прогрессивных методов обслуживания и ремонта оборудования.

Повысить производительность труда можно за счет улучшения организации труда:

• Бригадная оплата труда
• Повышение квалификации кадров
• Совершенствование нормирования труда, стимулирование труда и т. д. [4. С.67]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.5. Источники и пути покрытия потребности в персонале.

Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю

Внешние источники –  это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности  в персонале организации. Внутренние источники – это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.

Пути покрытия потребности  в персонале представляют собой  способы приобретения персонала  у определенного источника покрытия кадровой потребности.

При определении путей  покрытия дополнительной потребности в персонале по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников обычно выделяют две разновидности: активные и пассивные.

Активные пути покрытия потребности в персонале:

1. организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;
2. организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда);
3. организация использует услуги консультантов по персоналу, и могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;
4. организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;
5. организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

1. организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;
2. организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера.

В таблице 4 показана зависимость  выбора путей получения персонала  от ситуации на рынке труда. Через  буквенно-цифровую индексацию обозначены: соответствующая группа (А – активные, П. – пассивные) и порядковый номер пути (исходя из приведенной выше последовательности их описания).         

                                                                                                       Таблица 4.

Ситуация на рынке  труда	Пути привлечения персонала
Благоприятная Уравновешенная Напряженная Низкие затраты на приобретение персонала Высокие затраты на приобретение персонала	(П1), (П2) (П1), (А2), (П2), (А3), (А4) (П1), (А1), (А3), (А4), (А5) (П2), (А1), (А2), (А4), (А5) (П1), (А3), (А4)

 

Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего  источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются: перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него; перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного обучения); формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Сущность маркетинговой  работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

1. установление источников покрытия потребности;
2. определение путей привлечения персонала;
3. анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;
4. выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Проведение оценки персонала на на примере ПВФ ОАО «Ростелеком»

 

2.1. Общая характеристика предприятия

 

Наименование предприятия - Приволжский филиал Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» (Приволжский филиал ОАО «Ростелеком»).

Приволжский филиал ОАО «Ростелеком» является обособленным подразделением Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» (ОАО «Ростелеком»), которое утверждено в соответствии с Законом Российской Федерации «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» от 03 июля 1991 г. N 1531-1 с изменениями и дополнениями, внесенными Законом Российской Федерации от 05 июня 1992 г., и с Государственной программой приватизации государственных и муниципальных предприятий Российской Федерации на 1992 год, утвержденной постановлением Верховного Совета Российской Федерации от 11 июля 1992 г. № 2980-1.

Учредителем ОАО «Ростелеком» являлся Государственный комитет  Российской Федерации по управлению государственным имуществом.

ОАО «Ростелеком» является правопреемником Государственного предприятия связи «Ростелеком», включая преемственность по правам и обязательствам, вытекающим из участия в АО «Интертелеком», а также по правам и обязательствам, принадлежавшим ранее государственным предприятиям, вошедшим в состав Государственного предприятия связи «Ростелеком».

Правовое положение  ОАО «Ростелеком» определяется Гражданским  кодексом Российской Федерации, Федеральным  законом «Об акционерных обществах», прочими законами Российской Федерации, иными правовыми актами Российской Федерации, принятыми соответствующими государственными органами в пределах их полномочий.

С 1 января 2003 года, после  проведенной реструктуризации, из нескольких филиалов ОАО «Ростелеком» путем  объединения создан Приволжский  филиал, состоящий из 8 подразделений, расположенных на территории Приволжского федерального округа. Приволжский филиал ОАО «Ростелеком» не является юридическим лицом и участвует в хозяйственном обороте от имени ОАО «Ростелеком» на территории, которая образует зону действия Приволжского филиала ОАО «Ростелеком».

В филиале функционирует круглосуточная служба технической поддержки клиентов. Численность работников филиала составляет более 2 000 человек. Работники филиала, работающие на штатных должностях, составляют трудовой коллектив предприятия. Приволжский филиал самостоятельно определяет потребность в работниках, их численность, профессиональный и квалификационный уровень в соответствии со штатным расписанием, которое утверждается директором филиала.