Лекции по "Управлению персоналом"

= информировать работника о его правах и обязанностях при увольнении и т.п.;  

= получить информацию о состоянии  дел в организации через канал  обратной связи; 

= частично или полностью снять  различные претензии сторон друг  к другу;  

= выявить недостатки в работе  с персоналом и не допустить  дальнейших ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников.    

 Однако в большинстве случаев  при увольнении сотрудник либо  вообще не склонен давать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности.    

 Главными целями заключительного  интервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации.

Увольнение по инициативе администрации.    

 ТК РФ определяет исчерпывающий  перечень оснований увольнения  по инициативе администрации.    

 Увольнение по инициативе  работодателя чаще всего происходит вследствие сокращения персонала или закрытия организации и переживается тяжело, потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда (профессиональные, социальные, личностно-психологические, многие испытывают страх, подавленность, растерянность, так как ему потенциально, на неопределенный срок, грозит безработица), имеет негативные последствия, (потеря социальных взаимосвязей или статуса).     

 При увольнении персонала  по инициативе администрации  особую проблему представляет  высвобождение персонала при  ликвидации предприятия, сокращении штата работников и реорганизации производства.     

 Система мероприятий по работе  с увольняющимися сотрудниками  может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе.    

 Главный акцент в этой  работе делается на передаче  сотруднику сообщения об увольнении  и проведении консультативной  работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала.     

 Реализация этой системы  мероприятий позволяет решить  несколько целевых задач:   

А) с точки зрения организации - оптимизация затрат, возникающих при увольнении; анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведении; наглядность процесса увольнения для остающегося персонала организации.   

Б) с точки зрения сотрудника - задачи можно разделить на монетарные, социально-психологические, карьерные.     

 В ряде случаев в практике  управления имеет место массовое  высвобождение работников, представляющее  особый случай высвобождения, основными критериями которого являются показатели численности увольняемых работников в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников за определенный календарный период.     

Условное высвобождение работников представляет собой экономию рабочей силы в результате совершенствования системы управления, совмещения профессий, роста производительности труда и производительности оборудования. Условное высвобождение выражается расчетной величиной, производной от величины потенциальной экономии рабочего времени, получаемой в результате повышения производительности труда.    

Локаут представляет собой массовое увольнение работников при банкротстве предприятия либо с целью подавления или предотвращения забастовки.    

  Аутплейсмент - форма расторжения трудового договора между предприятиями и работниками, предусматривающая привлечение специализированных организаций в целях оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве.    

 Услуги посреднической организации  оплачивает предприятие, с которым  увольняемый сотрудник расторгает  соглашение. Участие в процедуре  расторжения трудового договора  независимой третьей стороны  позволяет снять напряженность  и найти компромиссное решение.

Окончание срока контракта    

 Увольнение сотрудника в  связи с окончанием срока контракта  может быть по инициативе работодателя (категория «увольнение по инициативе  администрации») или по инициативе  работника.

Выход на пенсию - третий вид увольнения характеризуется рядом особенностей:   

во-первых, может быть заранее предусмотрен и спланирован;    

во-вторых, связан со специфическими изменениями в личной сфере;    

в-третьих, перемены в образе жизни человека наглядны для его окружения;    

в-четвертых, человеку свойственна некоторая раздвоенность, разлад с самим собой.

Факторы, связанные с высвобождением персонала    

 В практике современного  управления отработан способ  оценки экономической эффективности  мероприятий по борьбе с излишним  перемещением персонала или его  уходом. Он строится на сопоставлении  затрат по созданию стабильного, сплоченного коллектива с экономией, получаемой в результате снижения  потерь, связанных с падением  производительности труда от  ухода работников. Эти потери  складываются за счет:   

= падения производительности в  период после принятия решения об увольнении и оформления документов об уходе (от двух недель до месяца);   

= потерь, связанных с недостаточно  высокой производительностью труда в период после поступления на новую работу (из-за новых условий труда, техники, технологии, ознакомления с коллективом - до 2-3 месяцев);    

= потерь из-за перерыва в  рабочем стаже между увольнением  и поступлением на работу (от 25 дней и более);   

= потерь, которые несут государство  и фирма в связи с затратами на обучение работников (если человек меняет профессию, то ранее сделанные затраты в этой сфере пропадают, и, более того, его надо учить снова) и с адаптацией их на новых рабочих местах (брак, поломка оборудования, простои и т.п.).    

 Процесс увольнения оказывает  влияние не только на высвобождаемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотношениями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы кадровой политики с интересами работников.

 

 

37. Особенности советской и российской школ управления персоналом и их претворение в практику.

Вопросы управления трудовыми коллективами ставились социологической и психологической школами еще в 70-е гг. XX в. Именно отечественные ученые и управленцы разработали в те времена комплексный подход в управлении коллективом, который способствовал закреплению и развитию персонала. Значительное число предприятий внедрили этот подход через планы социального и социально-экономического развития. Игнорирование данного отечественного опыта не способствует пониманию «менталитета» наших трудовых коллективов и при внедрении западных образцов управления вызывает зачастую их отторжение у персонала.

С появлением рыночных условий (и в связи с этим — различных противоречий в кадровой работе) возникает необходимость переосмысления отечественного опыта управления персоналом. Главные отличия этой работы заложены в целях и организационном подходе (табл. 12.1).

Если с 1929 по 1991 г. в работе с кадрами на отечественных предприятиях основной целью являлось выполнение принципа всеобщей занятости, т.е. создание и заполнение дополнительных рабочих мест, то в рыночных условиях главным становится разрешение противоречий между потребностью предприятия в персонале при появлении объема работ и предложениями рынка труда, т.е. внешними проблемами. Отечественный опыт управления персоналом Управление персоналом в советскую эпоху (70-80-е гг.) Управление персоналом в постсоветскую эпоху 1. Цели Выполнение принципа всеобщей занятости.

Повышение трудовой мотивации и закрепление персонала на предприятии Обеспечение и закрепление персонала за счет оперативного разрешения противоречий между потребностью предприятия в необходимом персонале и внешними и внутренними проблемами найма. Повышение трудовой мотивации и закрепление персонала 2. Основные направления в работе с персоналом Планирование кадрового обеспечения с учетом отраслевого плана работ.

Работа с молодежью.

Работа с резервом.

Работа по совершенствованию условий и организации труда. Работа по привлечению персонала к общественной активности. Работа по актуализации творческого потенциала.

Работа по обучению, переподготовке и повышению квалификации.

Регулирование доходов и зарплаты.

Работа по совершенствованию социальной сферы. Культурно-массовая и спортивная работа.

Изучение потребностей работников предприятия в целях их учета при принятии кадровых решений.

 

 

38. Стратегическое управление персоналом.

Стратегическое управление персоналом организации — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Сущность стратегического управления:

1. Где сейчас находится организация и ее персонал?

2. В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?

3. Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?

Цели стратегического управления персоналом:

1. Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.

2. Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

3. Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.

4. Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.

5. Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

6. Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Принципы стратегического управления персоналом:

• долгосрочность оцениваемых перспектив;

• направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;

• создание возможностей эффективной реализации потенциала;

• альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;

• осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.

 

 

39. Оценка эффективности работы службы управления персоналом и других подразделений аппарата управления.

Оценка эффективности деятельности по управлению персоналом - это систематический процесс, нацеленный на спивзиставлення затрат и результатов, связанных с работой кадровой службы, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности предприятия (организации) в прошлом.

Оценка деятельности кадровой службы базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей предприятия (организации).

Для оценки эффективности деятельности по управлению персоналом используют различные методы и приемы. Результаты оценки являются индикатором, который отражает основные проблемы работы с персоналом, таких как: качество виконуваемои работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и т.д.

Основные критерии оценки эффективности работы служб управления персоналом делятся на две группы (рис. 1).

Все показатели работы кадровых служб могут быть сгруппированы следующим образом:

1. Показатели экономической эффективности: показатели эффективности управленческого потенциала (табл. 1); стоимость кадровой программы на одного работника;

2. Уровень удовлетворенности работников: обучением; оплатой (мотивацией) труда; продвижением по службе (карьерой); условиями труда;