Лекции по "Основам менеджмента"

 

Оказалось, что комбинации этих факторов определяют стили поведения руководителей, его требовательность, уровень критики  подчинённого, жесткость в работе. Поведение руководителя меняется часто не осознанно в зависимости от изменения этих ситуационных факторов. Фидлер выявил зависимость изменения поведения руководителя в зависимости от ситуации. Поведение руководителя он измерил через показатель – наименее предпочтительный коллега. Уровень критики, требовательность к коллегам, представления о своих подчинённых оказались в прямой зависимости от этих трёх факторов. Графически он выразил это следующим образом:

 

       Наименее

предпочтительный

        коллега

   В

 

   С

 

 

   Н

                 1                2                3                4                 5                6               7               8

 

      Взаимоотношения                         Хор.          Хор.          Хор.          Хор.          Плох.        Плох.        Плох.       Плох.

 

    Структурировано ли

              задание                                     Д                Д              Н              Н                 Д               Д               Н               Н

Должностные полномочия               Сильн.      Слаб.        Сильн.       Слаб.        Сильн.       Слаб.        Сильн.       Слаб.

 

 

Способы побуждения:

1. Доверительное разъяснение цели (объяснение, зачем нужно это сделать);
2. Оказание поддержки в работе (наставничество);
3. Направление инициативы подчинённых;
4. Создание новых потребностей подчинённых;
5. Удовлетворение потребностей подчинённых (денежное вознаграждение, повышение по службе).

Теория «жизненного цикла». Поля Херси и Кена Бланмара.

 

Суть теории состоит в том, что наибольшая эффективность стиля лидерства (руководства) зависит от зрелости исполнителя. Под зрелостью нужно понимать:  а) способность брать ответственность на себя;  б) уметь разумно рисковать;  в) опыт в работе;  г) уровень интеллекта. Образование и опыт являются вторичными факторами зрелости. Поведение руководителя может быть ориентировано на человеческие отношения и на работу. В зависимости исполнителей можно выбрать по графику наиболее предпочтительный стиль.

 

Ориентация на человека

 

       S₃        S₂

 

 

 

 

       S₄        S₁

 

 

 

       Зрелость  работника

                                                              Высокая                         Средняя                          Низкая

 

 

                 Ориентация на задачу

                                                            Низкая                         Средняя                            Высокая

 

 

S₁: при низкой зрелости работников руководителю целесообразно вести себя формально, давать чёткие, понятные указания и контролировать их выполнение, ориентируясь на задачу и не придавая особой роли работе с людьми.

S₂: по мере роста зрелости исполнителя руководитель должен постепенно переориентироваться с задачи на человека.

Граница S₂ и S₃: при средней зрелости необходима интенсивная работа с человеком.

S₄: при высокой зрелости работников целесообразно делегирование им ответственности и переориентация своего поведения с задачи и человека на развитие организации.

Модель принятия решений Врума-Йеттона

 

В модели Врума-Йеттона имеется 5 стилей руководства: 1) Вы сами решаете проблему или принимаете решения на основе имеющейся у Вас информации;  2) Информацию получаете от подчинённых, а потом сами решаете проблему;  3) Излагаете проблему некоторым подчинённым индивидуально, а затем, выслушав их идеи и предложения, принимаете самостоятельные решения;  4) Излагаете проблему другим подчинённым, а потом, после коллективного обсуждения, самостоятельно принимаете решения;  5) Излагаете проблему группе подчинённых, а потом, после коллективного обсуждения принимаете коллегиальное решение без Вашего влияния.

Чтобы выбрать один из стилей руководства  необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Значимо ли для Вас качество решения?
2. Располагаете ли Вы достаточной информацией?
3. Структурирована ли проблема?
4. Значимо ли для Вас согласие подчинённых с выбранным решением?
5. Вероятно ли то, что автократичное руководство получит поддержку у подчинённых?
6. Согласны ли подчинённые с целью организации? Мотивированы ли они?

Конфликт. Управление конфликтом в организации.

 

Конфликт – это ситуация, когда отсутствует согласие между двумя или более сторонами.

Модель конфликта:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

Функциональный конфликт ведёт к увеличению эффективности работы организации (часто возникает в рабочих спорах, полемике, на научных совещаниях и т.д.). Дисфункциональный конфликт снижает эффективность группового сотрудничества и, как следствие, снижает эффективность работы организации. Дисфункциональный конфликт ведёт к враждебности между людьми, несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает часто поступать против своей воли и разума,  в пользу одной из сторон.

Типы конфликтов: а) внутриличностный;  б) межличностный;  в) конфликт личность–группа;  г) межгрупповой.

Причины конфликта:

1. распределение ресурсов;
2. различие целей в подразделениях;
3. разные стоящие задачи;
4. различные представления и ценности у работников;
5. различия в манере поведения;
6. разный жизненный опыт;
7. плохие коммуникации.

 

 

Структурные методы разрешения конфликтов:

• через разъяснение требований к работе;
• с помощью создания новых координационных и интеграционных механизмов;
• установление общей цели для всех подразделений и организаций;
• через систему вознаграждений.

 

Межличностные стили разрешения конфликтов:

• уклонение от конфликта;
• сглаживание причин конфликта;
• принуждение одной из сторон;
• компромисс;
• решение проблемы.

 

            Область компромисса

                  Степень внимания к себе

     В

 С

 

 Н

                Степень внимания к другим

    Н     С    В

 

Часто конфликты приводят к необходимости  изменения организационной структуры. Организационное развитие – это долговременный процесс обновления организации, её структуры, коммуникационных связей в соответствии с новыми целями и задачами. Организационное развитие происходит посредством организационных изменений как правило каждые 1-5 лет. Умеренная реорганизация происходит раз в год, коренная – раз в 4-5 лет.

Организационные изменения происходят через:

• изменение целей работы организации;
• изменение структуры работы и структуры управления;
• изменение технологии производства;
• изменение методов решения задачи;
• изменение кадровой политики (кого и сколько принимать).

 

 

Управление организационными изменениями  Лерри-Грейнера:

1. Анализ внешней среды и внешних факторов.
2. Посредничество и переориентация внимания руководства на новые цели, задачи, проблемы. Важно выделить критические факторы успеха работы организации.
3. Диагностика организации и осознание необходимости перемен. Производится сбор информации, её обработка, подготавливается общественное мнение. Процесс идёт сверху вниз.
4. Нахождение нового решения и выработка обязательств (денежные и материальные гарантии)
5. Организационный эксперимент и выявление трудностей.
6. Выработка стимулов к изменениям и обеспечение согласия между людьми.

 

Условия успеха в осуществлении  перемен в организации:

• необходимо разделить полномочия в руководстве работников так, чтобы был баланс власти;
• необходимо быстро преодолевать сопротивления переменам (вплоть до увольнения работников;
• необходимо организовать процесс содействия переменам не только сверху вниз, но и снизу вверх;
• выявление проблем организации необходимо осуществлять с помощью независимых экспертов, консультантов.
• перед переменами в организации необходимо её тщательное обследование и эксперимент:

1. необходимо поставить диагноз состояния организации (тесты, опросы членов организации);
2. передать результаты обследования членам этой организации;
3. придать гласности планируемые решения по реорганизации;
4. провести эксперимент в отдельных отделах и подразделениях организации;
5. выявить проблемы в процессе эксперимента;
6. исправить ошибки;
7. поэтапно преступить к реальной реорганизации.

• нормальная социальная среда – близкий уровень образования работающих, близкий уровень доходов, близкий уровень жизни;

• наличие деловой культуры и этики организации (закрепление в специальных документах норм поведения для членов этой организации).

Причины сопротивления переменам:

1. Страх потери функции;
2. Страх потери заработка;
3. Страх появления новых проблем.

Методы преодоления сопротивления:

1. Образование, переквалификация, переподготовка сотрудников, передача им достоверной информации о будущих организационных изменениях.
2. Привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен и принятию решений.
3. Эмоциональная и психологическая поддержка.
4. Переговоры, «покупка» работников.
5. Кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу ведущей роли во введении новшеств).
6. Маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы).
7. Принуждение (угроза лишения работы, продвижения по службе и т.д.).
8. Увольнение работников.

Понятие стресса.

 

Стресс – это изменённое от нормы состояние чувственно-эмоциональной сферы человека, при котором восприятие окружающей среды и его поведенческие реакции становятся неадекватными ситуации.

Причины стресса: а) организационный  фактор (недогрузка, перегрузка, конфликт ролей, неинтересная работа, плохие условия  работы);  б) личностный фактор (семейное положение и т.п.);  в) неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью.

Конфликт ролей:  Даваемая человеку работа требует от него другой роли, не подкрепляемая его полномочиями его власть. Взявшись за такую работу, часто происходит «надрыв» исполнителя и как следствие «срыв».

Неопределённость ролей: Даваемая человеку работа чётко не определена, не ясны ресурсы для её исполнения, не понятна конечная цель. В этом случае не понятна роль исполнителя, его полномочия и ответственность. В случае получения отрицательных результатов на этого человека возлагается весь груз ответственности за неудачно выполненную работу.

Очень важно видеть ситуацию с конфликтами  и неопределённостью ролей и  вовремя акцентировать на этом внимание руководства, отказывать от таких условий  работы.

Для повышения производительности труда и снижения стресса необходимо:

• выделять приоритеты в работе;
• научиться говорить «НЕТ»;
• наладить отношение с руководителем;
• не соглашаться с руководителем, когда возникает конфликт или неопределённость ролей;
• постоянно обсуждать с кем-нибудь свои проблемы, не держать их в себе;
• каждый день уметь «отключаться»;
• быть в нормальной физической форме и знать, что физическая нагрузка способствует снижению уровня стресса;

 

Рекомендации  руководителя по повышению производительности труда и снижению стресса:

• способность, потребность и склонность Ваших подчинённых должны быть соответственно заданы.
• разрешайте подчинённым отказываться от выполняемых заданий, если у них есть для этого основания.
• используйте стиль руководства, соответствующий конкретной ситуации.
• обеспечивайте справедливое вознаграждение за эффективно выполненную работу (проблема формализации нормирования труда).
• выступайте в роли наставника, слушая, понимая и развивая способности подчинённых, обсуждайте с ними сложные проблемы.

 

Обеспечение эффективной деятельности организации.

 

Эффективность деятельности организации  зависит в основном от:

• грамотного управления трудовыми ресурсами;
• грамотного управления производственным персоналом;
• грамотного взаимодействия с окружающей средой.