Корпоративное управление

Лекция №1. Корпоративное  управление

Единого определения корпоративного управления, которое могло бы применяться  ко всем ситуациям во всех странах, не существует. Предлагаемые на сегодняшний  день определения в значительной степени зависят от учреждения или  автора, а также от страны и правовой традиции. Например, определение корпоративного управления, разработанное регулятором рынка — российской Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг (ФКЦБ), скорее всего, будет отличаться от того определения, которое может быть дано директором корпорации или институциональным инвестором.

Международная финансовая корпорация (МФК) и ее проект «Корпоративное управление в России» определяют корпоративное  управление как «структуры и процессы руководства компаниями и контроля за ними». Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), которая в 1999 году опубликовала «Принципы корпоративного управления», определяет корпоративное управление как «внутренние механизмы, с помощью которых осуществляется руководство компаниями и контроль за ними, […] что подразумевает систему взаимоотношений между правлением компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными лицами. Корпоративное управление представляет собой структуру, используемую для определения целей компании и средств для достижения этих целей, а также осуществления контроля за этим процессом. Надлежащее корпоративное управление должно обеспечивать соответствующие стимулы для того, чтобы совет директоров и менеджеры добивались достижения целей, которые отвечают интересам компании и акционеров. Оно также должно облегчать эффективный мониторинг, побуждая таким образом фирмы к более эффективному использованию ресурсов».

Несмотря на все различия, у большинства  определений, ориентированных на саму компанию (то есть даваемых с внутренних позиций), есть некоторые общие элементы, которые описываются ниже.

• Корпоративное управление — это система взаимоотношений, характеризуемая определенными структурами и процессами. Например, взаимоотношения между акционерами и менеджерами заключаются в том, что первые предоставляют капитал последним с целью получения отдачи на вложенные ими средства. Менеджеры в свою очередь должны регулярно предоставлять акционерам прозрачную финансовую информацию и отчеты о деятельности компании. Акционеры также избирают наблюдательный орган (обычно это совет директоров или наблюдательный совет), который должен представлять их интересы. Этот орган, по сути, осуществляет стратегическое руководство и контролирует менеджеров общества. Менеджеры подотчетны наблюдательному органу, который в свою очередь подотчетен акционерам (через общее собрание акционеров). Структуры и процессы, которые определяют эти взаимоотношения, обычно связаны с различными механизмами управления эффективностью, контроля и учета.

• Участники этих взаимоотношений могут иметь различные (иногда противоположные) интересы. Расхождения могут возникать между интересами органов управления обществом, т. е. общего собрания акционеров, совета директоров и исполнительных органов. Интересы собственников и менеджеров также не совпадают, и эту проблему нередко называют «проблемой отношений между принципалом и агентом». Конфликты также возникают в рамках каждого органа управления, например среди акционеров (между крупными и миноритарными акционерами, контролирующими и неконтролирующими акционерами, физическими лицами и институциональными инвесторами) и директоров (между исполнительными и неисполнительными директорами, внешними директорами и директорами из числа акционеров или работников компании, независимыми и зависимыми директорами), и все эти различные интересы должны быть учтены и сбалансированы.

• Все стороны участвуют в управлении компанией и осуществлении контроля. Общее собрание, представляющее акционеров, принимает основные решения (например, о распределении прибыли и убытков компании), в то время как совет директоров отвечает за общее руководство компанией и контроль за менеджерами. И наконец, менеджеры управляют повседневной деятельностью компании, реализуя стратегию, подготавливая бизнес-планы, руководя работниками, разрабатывая стратегию маркетинга и продаж и управляя активами компании.

• Все это делается для того, чтобы правильно распределить права и обязанности и, таким образом, повысить стоимость компании для акционеров в долгосрочном плане. Например, создаются механизмы, с помощью которых, миноритарные акционеры могут помешать тому,

чтобы контролирующий акционер извлекал выгоду путем заключения сделок, в  совершении которых имеется заинтересованность (далее — сделки с заинтересованностью), или применял иные ненадлежащие методы.

Базовая система корпоративного управления и взаимоотношения между органами управления представлены на схеме 1.

Напротив, внешние аспекты корпоративного управления связаны со взаимоотношениями  между компанией и заинтересованными лицами. Заинтересованные лица — это физические лица или организации, которые имеют определенные интересы, связанные с предприятием. Такие интересы могут возникать в силу закона, на основании договора, в результате общественных отношений или в связи с географическим положением. В число заинтересованных лиц входят прежде всего инвесторы, а также работники, кредиторы, поставщики, потребители, органы регулирования, государственные учреждения и местные жители, проживающие в том районе, где находится и работает предприятие. Некоторые специалисты также считают, что заинтересованность той или иной группы лиц может быть обусловлена проблемами защиты окружающей среды в связи с деятельностью предприятия.

Системы корпоративного управления совершенствовались на протяжении столетий, и нередко толчком к изменениям служили системные кризисы и банкротства крупных корпораций. Первым документально зафиксированным крахом системы управления стал крах Торговой компании южных морей в 1721 г., который привел к коренной перестройке коммерческого законодательства и деловой практики в Англии. Аналогичным образом, многие положения законодательства о ценных бумагах в Соединенных Штатах были приняты после краха фондового рынка в 1929 г. Случалось немало и других кризисов, таких как вторичный банковский кризис в 1970-х гг. в Великобритании и банкротство ссудно-сберегательных ассоциаций в США в 1980-х гг.

Если же говорить о более близких  реалиях, нельзя в этой связи не вспомнить  и финансовый кризис 1998 года в России.

История корпоративного управления была отмечена рядом банкротств известных  компаний. Начало 1990-х гг. ознаменовалось историей с Maxwell Group, которая присвоила  активы пенсионных фондов газет из Mirror Group, а также крахом банка Barings. Новый век также начался с впечатляющего банкротства компании Enron в США, близкой к банкротству ситуацией, в которую попала компания Vivendi Universal во Франции, и скандала с компанией Parmalat в Италии. В результате всех этих банкротств и скандалов, которые часто возникали по причине некомпетентности или явного мошенничества, принимались определенные меры, влияющие на систему корпоративного управления, среди которых особого внимания заслуживают многочисленные национальные кодексы корпоративного управления и закон Сарбейнса — Оксли (Sarbanes-Oxley Act) в США.

В России также многое изменилось со времени безудержных злоупотреблений  в форме вывода активов и трансфертного  ценообразования, получивших широкое  распространение в начале переходного  периода, тем более — со времени злоупотреблений, допущенных в ходе двух этапов российской приватизации. Кризис 1998 года был связан, возможно, с наиболее тяжкими последствиями. Однако в последние годы законодательная и нормативная база была существенно усовершенствована. Принятие в 1995 г. Федерального закона «Об акционерных обществах» № 208-ФЗ от 26 декабря 1995 г. (далее — Закон об АО) и внесение в него значительных изменений и дополнений в 2001 г., а также принятие поправок к Федеральному закону «О рынке ценных бумаг» № 39-ФЗ от 22 апреля 1996 г. (далее — Закон о рынке ценных бумаг) в 2002 г. — всего лишь два примера многочисленных позитивных изменений в законодательной базе. Опубликование Кодекса ФКЦБ, безусловно, также знаменует собой поворотный пункт в развитии корпоративного управления в России, поскольку Кодекс ФКЦБ является своего рода эталоном в данной области и ориентиром для российских акционерных обществ.

На схеме 2 представлена краткая  история корпоративного управления, в основном в западных странах.

За последние десять лет было разработано множество кодексов наилучшей практики и принципов корпоративного управления. В 40 странах и регионах было подготовлено более 100 кодексов. В большинстве этих кодексов основное внимание уделяется роли совета директоров в компании. Лишь немногие кодексы являются международными по своему охвату.

Среди названных документов только Принципы ОЭСР адресованы как органам  государственной власти, ответственным  за выработку политики, так и предприятиям, и только они охватывают все вопросы  корпоративного управления (права акционеров, роль заинтересованных лиц, раскрытие информации и практику совета директоров). Принципы ОЭСР получили признание в большинстве стран мира в качестве основополагающего документа

по вопросам корпоративного управления. Документ был опубликован в 1999 году (в новой редакции — в 2004 г.) в качестве основанного на надлежащих принципах руководства по вопросам корпоративного управления.

Концепция корпоративного управления ОЭСР строится на описанных ниже четырех  ключевых принципах.

• Справедливость. Система корпоративного управления должна защищать права акционеров и обеспечивать равное отношение ко всем акционерам, в том числе миноритарным и иностранным. Все акционеры должны иметь доступ к эффективным средствам защиты в случае нарушения их прав.

• Ответственность. Система корпоративного управления должна признавать предусмотренные законом права заинтересованных лиц и способствовать активному сотрудничеству между акционерными обществами и заинтересованными лицами в целях создания благосостояния, рабочих мест и обеспечения устойчивости здоровых с финансовой точки зрения предприятий.

• Прозрачность. Система корпоративного управления должна обеспечивать своевременное раскрытие достоверной информации по всем существенным вопросам, касающимся акционерного общества, в том числе о его финансовом положении, результатах деятельности, структуре собственности и управления.

• Подотчетность. Система корпоративного управления должна обеспечивать стратегическое руководство обществом, эффективный контроль за управляющими со стороны совета директоров, а также подотчетность совета директоров обществу и его акционерам.

Многие национальные кодексы корпоративного управления, в том числе Кодекс ФКЦБ, были разработаны на основе Принципов  ОЭСР. Принципы ОЭСР являются своего рода точкой отсчета в международной практике и рекомендуются для прочтения тем, кто заинтересован в понимании некоторых принципов, лежащих в основе национальных стандартов.

Корпоративное управление не следует  путать с менеджментом. Для корпоративного управления главное — это механизмы, которые призваны обеспечить добросовестное, ответственное, прозрачное корпоративное поведение и подотчетность. В то же время, говоря о менеджменте, мы говорим о механизмах, необходимых для управления деятельностью предприятия. Корпоративное управление фактически находится на более высоком уровне в системе руководства обществом и обеспечивает управление им в интересах его акционеров. И только в области стратегии функции пересекаются, так как этот вопрос одновременно относится к сфере менеджмента и является ключевым элементом корпоративного управления.

На схеме 3 показаны различия между  корпоративным управлением и  менеджментом.

Корпоративное управление также не следует путать с государственным  управлением, сферой которого является управление в государственном секторе.

Корпоративное управление также следует  отличать от надлежащего выполнения корпорацией социальных функций, социальной ответственности корпорации и деловой  этики. Надлежащее корпоративное управление, несомненно, будет способствовать всеобщему признанию этих важных понятий. И хотя компании, которые не загрязняют окружающую среду, осуществляют инвестиции в социально значимые проекты и поддерживают деятельность благотворительных фондов, нередко имеют хорошую репутацию, пользуются поддержкой общественности и даже имеют более высокую рентабельность, корпоративное управление все же отличается от указанных выше понятий.

Надлежащее корпоративное управление важно с различных точек зрения.

Хорошо управляемым компаниям, как правило, проще и дешевле получить доступ к капиталу, и в долгосрочном плане они обычно добиваются большего, чем компании, управление которыми находится не на должной высоте. Компании, соблюдающие высокие стандарты управления, снижают многие риски, присущие инвестированию, и обычно нуждаются в ключевых сотрудниках, которые способны реализовать на практике политику общества в области корпоративного управления. Эти компании, как правило, выше оценивают и лучше оплачивают труд таких сотрудников, нежели компании, которые не понимают или игнорируют преимущества надлежащей практики корпоративного управления. В результате компаниям с более высокими стандартами корпоративного управления, как правило, удается привлечь больше инвесторов, готовых предоставить капитал по меньшей стоимости.

Как правило, хорошо управляемые компании вносят более весомый вклад в  национальную экономику и больше помогают всему обществу. Это более  здоровые компании, которые эффективнее  обеспечивают прирост стоимости  бизнеса для акционеров, работников, общественности и страны в целом, в противоположность компаниям, которыми управляют хуже и деятельность которых может привести к потере рабочих мест, пенсий или даже подрыву доверия к рынку ценных бумаг.