Корпоративная культура и имидж предприятия ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»

Доля дебиторской  задолженности текущих активов  уменьшилась на 6,6% что является позитивным моментом.

Оборачиваемость всех оборотных активов увеличилась на 18,32%. Это означает, что каждый рубль вложенных в активы стал в 2007 году оборачиваться быстрее.

Оборачиваемость активов в днях подтверждает эту  тенденцию, то есть активы стали оборачиваться  на 4 дня быстрее.

Оборачиваемость дебиторской задолженности составила 2744,73, а время ее оборачиваемости 0,13 дней. То есть средний промежуток времени, который требуется для того, чтобы предприятие, реализовав продукцию, получило деньги равен 0,13 дней, а в 2006 году этот промежуток составлял 1,95 дня.

Оборачиваемость кредиторской задолженности увеличилась  на 412,29% и составила 113,01, в 2007 году требуется  на 3,19 дня меньше.

Сравнение состояния  дебиторской и кредиторской задолженности  позволяет сделать вывод что  на предприятии преобладает кредиторская задолженность.

Результативность  деятельности предприятия характеризуют  показатели рентабельности. Они позволяют  оценить какую прибыль имеет  предприятие с средств вложенных  в активы. Исходные данные приведены  в таблице 5.

Таблица 5

Расчет показателей рентабельности.

Показатели  рентабельности продаж отличаются стабильностью.

Рентабельность  имущества снизилась, это произошло  в результате уменьшения стоимости.

Рентабельность  авансируемого капитала несколько  снизилась, это показывает эффективность использования собственного капитала и заемного.

2.2. Исследование   корпоративной  культуры

Настоящее исследование проводилось в соответствии с  авторской методикой исследования корпоративной культуры предприятия. Каждому респонденту предлагалось оценить, насколько приведенные в анкете высказывания характеризуют сложившуюся организационную культуру предприятия. Исследование проводилось анонимно.

Обработка результатов исследования заключалась в подсчете количества выборов по каждому высказыванию, расчете среднего балла и процента от максимально возможного. Для расчета средних значений использовалась шкала (0-1-2). Далее были подведены итоги (в %) по критериям:

1. Отношение персонала к изменениям;
2. Восприятие персоналом политики предприятия;
3. Информированность персонала предприятия;
4. Оценка персоналом особенностей управления на предприятии;
5. Отдельные особенности корпоративной культуры, включающие базовые установки, предположения, наличие в культуре организации тех или иных  качеств.

Операционализация анкеты позволяет диагностировать проблемы, наиболее актуальные для предприятия в данный момент, установить причины сопротивления персонала, что в свою очередь, позволяет  разработать мероприятия по снижению организационного сопротивления внедрению немецкой корпоративной культуры.

Равномерность распределения  выборов свидетельствует о наличии  в каждом подразделении ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» специфической корпоративной субкультуры, определяющей то или иное отношение к изменениям, заявляющей те или иные организационные проблемы. Ниже в таблице приведены высказывания, признанные большинством сотрудников ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» в высокой степени характеризующими предприятие.

Таким образом, в результате проведенного исследования корпоративной культуры предприятия выявлены следующие организационно-психологические причины, вызывающие сопротивление персонала  внедрению организационных изменений  и изменениям в целом:

1. Персонал предприятия  имеет негативный прошлый опыт организационных изменений.  Не имея представление о цели, не понимая сути, и не оценивая перспектив проводимых изменений, персонал воспринимает изменения,  как непродуманные, затеваемые «от нечего делать», малорезультативные  мероприятия.
2. Изменения на предприятии происходят внезапно и спонтанно, что противоречит базовой потребности личности в стабильности и безопасности
3. Отсутствие материальных стимулов, обусловливающее низкую мотивацию персонала к изменениям в целом («Богатеем вместе с фирмой» - 33 % всей выборки (10 человек))
4. Низкая информированность (в целом по данной группе показано самое  низкое значение – 42, 9 %( 13 человек) персонала предприятия в целом, что совершенно недопустимо в процессе проведения организационных изменений. Слабая информированность даже непосредственных исполнителей относительно выполняемой ими работы, отсутствие объективной информации из надежных источников (непосредственный руководитель) компенсируются слухами. Отрывочные сведения додумываются и трактуются произвольно. Отсутствует политика в области коммерческой тайны в результате чего возможна утечка коммерческой информации («У нас как и во всей России – все тайна и ни что не секрет» 62,7 % (19 человек).
5. Воспринимаемая как недостаточно справедливая политика предприятия в области управления человеческими ресурсами (оплаты труда, оценки, признания заслуг), свидетельствующая о низкой лояльности фирмы по отношению к персоналу («Сначала ищешь справедливость, а потом другое место работы»- 46, 2 % (14 человек)
6. Непоследовательность, спонтанность управления, недостатки в системе текущего планирования и распорядительства (по всем высказыв<span class="dash041e_0441_043d_043e_0432_043d_043e_0439_0020_0442_0435_043a_0441_0442_0020_0441_0020_043e_0442_0441_0442_0443_043f_043e_043c_00202__Char" style=" font-size: 14pt;