Корпорация как основа рыночной экономики

ВВЕДЕНИЕ

Рыночная экономика  на примерах большинства государств мира показала себя как наиболее эффективный  способ ведения хозяйствования в  стране. Хотя в чистом виде рыночная экономическая система практически  нигде не существует, в использующих её государствах она присутствует стой или иной степенью социальной направленности и государственного вмешательства. Но, несмотря на все корректировки, основа, определяющая суть рыночной экономики остаётся одинаковой. В эту основу кроме всего прочего входит и фирма как основной субъект экономической (хозяйственной) деятельности, проводимой человеком.

Корпорация проводит разнообразные операции (осуществляет деятельность) с целью получения прибыли и удовлетворения общественных потребностей. Тем самым характер деятельности корпорации сводится к двум выгодам – прибыль для фирмы и удовлетворение потребностей – для потребителя.

В современной экономической теории корпорация есть та организация, которая преобразует исходные ресурсы в конечный продукт. Большинство населения земли тем или иным образом заняты в фирмах, что большая часть производства осуществляется фирмами и что эффективность всей экономической системы в очень большой степени зависит от того, что происходит внутри этих экономических субъектов.

1. Корпорация как основа рыночной экономики

1.1 Основные  этапы развития корпоративного  менеджмента в России

Появление приемов стратегического  менеджмента и их внедрение в  практику работы фирм легче всего  понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного менеджмента в России : бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху  формирования гигантских корпораций  до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет — бюджетов по статьям расходов на разные цели. Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т. е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации. [1]

2. Долгосрочное планирование. В 1950-х — начале 1960-х годов  характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования. Стержневая идея метода — составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель — прогноз сбыта— базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам? Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованногo управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.

3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая  обстановка во многих промышленно  развитых странах существенно  изменилась. По мере нарастания  кризисных явлений и усиления  международной конкуренции прогнозы  на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. [3]

1.2 Стратегия  корпорации. Этапы процесса разработки 

корпоративной стратегии

Условно процесс разработки корпоративной  стратегии компании можно разделить  на шесть этапов¹:

1. Постановка  стратегических целей. 

2. Выделение  бизнес-направлений. 

3. Оценка перспективности бизнес-направлений.

4. Формирование  бизнес-портфеля компании и разработка  альтернатив развития.

5. Определение  полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).

6. Формализация  разработанной стратегии. 

На  первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей.

Целями  компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. п. Однако комплексной целью компании является рост ее стоимости (капитализации). Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. Некоторые компании ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные — 10-кратный рост стоимости компании за пять лет.

Еще один важный момент этапа — это определение  пространства для достижения цели. Задаются границы, в рамках которых  будет происходить поиск потенциальных  возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы деятельности фирмы. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса.

Лучший  способ реализации первого этапа - мозговой штурм, в котором совместно участвуют  собственники компании и топ-менеджеры. Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ.

На данном этапе нет необходимости в глубоком анализе отраслей и существующих рынков. Основная задача - структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент компании, и выработать единое решение относительно целей компании и сферы деятельности. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению.

На втором этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны компании. К примеру, если в качестве сферы деятельности выбрана глубокая переработка леса, то среди рыночных сегментов (бизнес-направлений) можно выделить такие, как производство плитных материалов, фанеры и т. д. [2]

Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах:

• факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так и более специализированные (доступность товаров-заменителей);
• анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендингу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка. В данном случае ключевым фактором успеха является удачно сформированный бренд. К ключевым факторам успеха в зависимости от рынка могут быть также отнесены технологии производства, качество продукции, активная рекламная кампания и другие.

Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес-направлений. Основные источники информации, необходимой для выделения бизнес-направлений и их анализа, — эксперты компании, отраслевые специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуации на аналогичных зарубежных рынках.

В ходе третьего этапа для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке и строятся прогнозы развития. По каждому бизнес-направлению нужно ответить на следующие вопросы:

1. каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка;
2. какова концентрация игроков на данном рынке; какую долю занимают лидер и средний игрок на рынке;
3. какие ниши существуют на рынке для компании;
4. какова средняя рентабельность продаж основных игроков на данном рынке;
5. какие инвестиции необходимо осуществить для того, чтобы выйти и занять среднюю для рынка долю;
6. как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трех лет.

В большинстве своем перечисленные вопросы относятся к компетенции маркетингового подразделения компании. Если такового не существует, то исследование могут выполнить сторонние консультанты.

В итоге по каждому из рыночных сегментов должны быть определены прогнозное значение доли рынка (объем продаж) и объем инвестиций, необходимый для ее достижения. Таким образом, можно говорить о потенциале создания стоимости компании на каждом из бизнес-направлений. Нужно отметить, что такая оценка вероятных доходов и необходимых инвестиций обладает значительной степенью погрешности. Важно, чтобы по всем проанализированным бизнес-направлениям степень достоверности полученных прогнозных оценок была сопоставима. В противном случае будет невозможно сравнить эффективность результатов анализа.

Задачей четвертого этапа является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля компании. Для этого в рамках набора бизнес-направлений компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица Boston Consulting Group (BCG) и аналогичные инструменты.

Согласно матрице, как перспективные оцениваются рынки стран Европы и США. В качестве основных критериев анализа рынков используются следующие характеристики: рентабельность продажи на внутреннем рынке, стадия развития рынка, уровень конкуренции на рынке, конкурентоспособность продуктов компании, финансовые и другие ограничения, накладываемые логистикой продукта. Для каждого рынка детально планируются денежные потоки, и уже на основании их анализа принимается решение о целесообразности выхода на него.

Помимо приоритетного бизнес-направления также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка. По итогам анализа формируется несколько альтернатив, которые представляют собой различные комбинации бизнес-направлений. В каждую альтернативу обязательно входит приоритетное бизнес-направление как основа дальнейшего развития. Формирование альтернатив является процессом творческим, сложно формализуемым и во многом основывается на умении менеджмента и собственников выбрать те бизнес-направления, которые в совокупности обеспечат устойчивость развития компании. Достаточно часто альтернативам присваиваются «говорящие» названия, например, такие как «Последний рывок» или «Ход конем».

Обычно из всего набора бизнес-направлений составляются две-три альтернативы бизнес-портфеля компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом.