Контрольная работа по "Менеджменту"

Команда должна предложить свою структуру управления, указав ее преимущества и недостатки.

Виды иерархических структур управления: линейная организационная  структура, линейно-функциональная организационная  структура, линейно-штабная организационная  структура, дивизионная структура  управления.

Виды органического типа структур управления: проектные, матричные (программно-целевые), бригадные (кросс-функциональные), многомерные организационные структуры  управления.

При разработке  структуры  управления команда должна изложить «плюсы» и «минусы» выбранной  структуры, пояснить связи в структуре.

Например, в линейной структуре  в наибольшей степени соблюдается  единоначалие, единство распорядительства - передача обязанностей для исполнения команд каждому из звеньев одного уровня только от одного начальника.

Преимущества:

• линейная структура является логически наиболее стройной;
• линейная структура является формально определенной;
• четкая система взаимных связей;
• ярко выраженная ответственность;
• быстрота реакции в ответ на прямые приказания.

Недостатки:

• менее гибкая;
• отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
• тенденция к волоките при решении вопросов, решающихся между подразделениями;
• перегрузка менеджеров верхнего уровня;
• повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера высшего звена, личных и деловых качеств этого менеджера.

Штабная структура включает в себя специальные подразделения  при линейных руководителях, которые  не обладают правами принятия решений  и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному менеджеру  в выполнении отдельных функций  управления силами штаба специалистов по отдельным функциям.

Преимущества:

• более гибкая подготовка решений и планов, связанных со специализацией определенных категорий персонала;
• освобождение линейных менеджеров от более глубокого анализа проблем;
• возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

• недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его осуществлении;
• тенденции к чрезмерной централизации.

Функциональная организационная  структура требует создания подразделений  для выполнения определенных функций  на всех уровнях управления. Например, технико-экономическое планирование осуществляется под руководством директора по экономике на крупной фирме. Он курирует плановый отдел, планово-экономическое бюро, экономистов цехов и участков. Ремонтное обслуживание и подготовка производства курируется техническим директором, либо его заместителями - в сферу курирования входят: служба механика, энергетика во всех цехах, ремонтные участки.

Функциональная специализация  аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных  менеджеров, которые должны разбираться  в выполнении всех функций управления, появляется штаб специалистов, имеющих  высокую компетенцию в своей  области и отвечающих за определенное направление деятельности.

Преимущества:

• освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
• создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов;
• уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

• усложняются взаимосвязи;
• затрудняется координация между подразделениями;
• проявляется тенденция к чрезмерной централизации.

Матричная организационная  структура применяется при программно-целевом  управлении. При целевом управлении разрабатывается программа достижения цели, в качестве полновластного менеджера  назначается директор программы. В  его руках находятся финансовые, материальные и человеческие ресурсы. Директору программы предоставляются  права первого лица фирмы.

Матричная организационная  структура имеет много преимуществ. Она позволяет менеджеру, ответственному за реализацию программы и достижение цели, подчинение всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении  их основная работа. По окончании работ  все исполнители возвращаются в  состав своих подразделений. Создание матричной структуры целесообразно, когда имеется необходимость  в освоении новых сложных изделий  в сжатые сроки, необходимость внедрить в сжатые сроки различные усовершенствования.

Преимущества:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность меньших расходов и большей эффективности использования ресурсов;
• более гибкое использование кадров организации, а также специальных знаний и компетенции;
• относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, организации, а также профессиональных навыков;
• улучшение контроля над отдельными задачами проекта;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• работа организационно оформляется, назначается одно лицо, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевого направления;
• время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается, ибо созданы коммуникации и единый центр решений.

Недостатки:

• необходимость постоянного контроля за « соотношением» сил между звеньями управления по целям и другими подразделениями;
• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и выполнению функций по решению целевой задачи (наличие негативных явлений, связанных с двойным подчинением);
• возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в реализации проекта от «своих» подразделений;
• сотрудники обычно с трудом приобретают навыки, необходимые для эффективной работы в                 рабочих групп;
• между менеджерами функциональных подразделений организации и управляющими проектов возникают конфликты.

 

 

Дивизиональная организация

Матричная организация

Эдхократическая организация.

Под влиянием высоких технологий в наиболее динамично развивающихся  отраслях получили развитие так называемые эдхократические организации. Они  отличаются ориентированностью на нестандартные  и сложные работы, на трудноопределяемые и быстро сменяющиеся структуры, признанием большей важности компетентности и знаний, а не позиции в иерархии.

Эдхократия - это в то же время и управленческий стиль, и  организационный дизайн. Ключевым в  ней является компетентность и она  ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением  целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается  тот, кто добивается успеха. В эдхократической  организации индивид испытывает сильное давление извне, которое  частично ослабляется групповой  работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так же, как и  вознаграждения, делится между участниками.

Механистические и организмические  структуры

Многомерная организация

Партисипативная организация  основаны на "участии работников в управлении", где посредством  создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации.

Лежащее в основе партисипативной  организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:

• участие в принятии решений',

• участие в установлении целей',

• участие в решении  проблем.

Степень и формы участия  в управлении наполняют партисипативность  определенным содержанием. Различается  три степени участия:

• выдвижение предложений;

• выработка альтернативы:

• выбор окончательного решения

Предпринимательская организация

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Примеры управленческих структур

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Характеристика конкретного предприятия: организационно-правовая форма, виды и цели деятельности, структура управления, методы управления,  характеристика стиля управления, социально-психологический климат в коллективе.

 

Акционерное общество закрытого  типа «Тандер» представляет собой предприятие, занятое в отрасли производства и продажи товаров и имеющее  в качестве основной цели своей деятельности – получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы  его участников.

Высшим органом управления ЗАО «Тандер» является Общее собрание акционеров, к исключительной компетенции  которого относится избрание членов правления и членов контрольного совета. Общее собрание акционеров проводится ежегодно, в сроки, установленные  уставом Общества. На годовом Общем  собрании акционеров решается вопрос об избрании совета директоров (наблюдательного  совета), ревизионной комиссии (ревизора), утверждении аудитора Общества, рассматривается  предоставленный советом директоров годовой отчет Общества.

Совет директоров является наблюдательным советом и осуществляет общее руководство деятельностью  Общества за исключением вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции Общего собрания акционеров.

Члены Совета директоров избираются годовым Общим собранием акционеров сроком на один год. Лица, избранные  в состав Совета директоров могут  переизбираться любое количество раз.

Руководство текущей деятельностью  Общества осуществляется генеральным  директором – единоличным исполнительным органом Общества. К компетенции  генерального директора относятся  все вопросы руководства текущей  деятельностью Общества, за исключением  вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

При существующей структуре  управления руководителю предприятия  непосредственно подчиняются: Директор по закупкам, Директор по развитию, Директор по ревизионной и юридической работе, Директор по маркетингу, Финансовый директор, Директор по управлению кадрами. 
Финансовый директор осуществляет руководство финансами с позиции совершенствования экономической деятельности Компании, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, формирует финансовую политику Компании. Назначается Президентом Компании. Подчиняется непосредственно Президенту Компании. Отвечает за организацию финансовой деятельности Компании, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана и эффективного использования основных фондовых и оборотных средств Компании.

Директор по развитию руководит  штатом подчиненных ему работников, оценивает общий потенциал предприятия, выявляет негативные и позитивные тенденции, разрабатывает мероприятия по нейтрализации  первых и стимулированию вторых. Кроме  того, он рассматривает перспективы  изменения статуса отдельных  структурных подразделений (изменение  порядка взаимоотношений с другими  отделами, возможность расширения или  ограничения прав руководителей  соответствующих подразделений).

Директор по продажам подчиняется  непосредственно Коммерческому  директору. В своей деятельности Директор по продажам руководствуется  должностной инструкцией, Приказами  по Фирме, Распоряжениями вышестоящих  руководителей.

Директор по продажам осуществляет руководство и контроль за деятельностью  следующих структурных подразделений:

– Отдела продаж;

– Отдела региональной политики и работы с дилерами;

– Складского хозяйства;

Начальник Отдела закупок  относится к категории Руководителей. Начальник Отдела закупок подчиняется  Коммерческому директору или  лицу, его замещающему, выполняет  поручения Генерального директора. Начальник Отдела закупок является членом расширенного состава Совета Директоров Компании, по поручению  Совета Директоров готовит материалы  для обсуждения вопросов повестки дня  Совета.

На «местах», то есть в  филиалах структура организации  следующая: во главе филиала стоит  директор, который подчиняется непосредственно  генеральному директору и совету акционеров. Также есть зам. директора  по экономическому развитию и инженерному  оснащению, которые подчиняются  директору филиала. Затем следуют  начальники отделов: развития, продаж, рекламы, юридического отдела, бухгалтерии, инженерного. Начальники этих отделов  подчиняются непосредственно директору  филиала. Начальник отдела продаж является руководителем директоров магазинов.

Организационная структура  компании ЗАО «Тандер» относится  к линейно-функциональному типу. Данная структура имеет положительные  и отрицательные стороны.

Положительными сторонами  являются:

– путем централизации на высшем уровне важнейших решений обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса, облегчается интеграция текущих задач;

– за счет четкости и надежности коммуникаций появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения;

– в результате предельной рациональности структуры исключается дублирование управленческих функций и тем самым достигается экономия затрат.

К отрицательным сторонам относятся: