Конфликты в системе управления персоналом

Различают субъективные и  объективные причины конфликтов.

Объективные причины  конфликтов:

• различия в целях;
• различия в представлениях и ценностях;
• ограниченность в ресурсах, подлежащих распределению;
• различия в уровне образования, квалификации;
• различия в манере поведения и жизненном опыте;
• плохие коммуникации;
• взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности;
• низкое качество работ или продукции;
• индивид или группа не могут реализовать свои потребности, задеты их интересы.

Включают следующее:

Управленческие  факторы:

• несовершенство организационной структуры;
• нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;
• несоразмеренность прав и ответственности за результаты деятельности;
• противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требования к работнику.

Организационные факторы:

• неудовлетворительная организация труда;
• нарушение режима труда, отдыха;
• низший уровень трудовой и исполнительной дисциплины;
• чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;
• неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения;
• отсутствие гласности.

Профессиональные  факторы:

• низший профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;
• несовершенство системы подбора и расстановки кадров;
• неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

Санитарно-гигиенические  факторы:

• неблагоприятные условия труда;
• нарушение режима работы.

Материально-технические  факторы:

• дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;
• старое оборудование и техническое обеспечение.

Экономические факторы:

• несовершенство системы оплаты труда и премирования;
• задержки в оплате труда.

Своевременное устранение руководителем  перечисленных причин неразрывно связано  с совершенствованием системы управления организацией, разрешением конфликта.

Субъективные  причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

• нарушение служебной этики;
• нарушение трудового законодательства;
• несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики  относятся:

• грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;
• навязывание своего мнения;
• невыполнение обещаний, обязательств;
• нетерпимость к критике, что может привести к оттоку активных, творческих работников;
• неумение правильно критиковать действия подчиненных;
• наличие теневой деятельности у руководителя;
• замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненными их обязанностей.

Руководителю надо учитывать  психологическую совместимость  работников. Самый правильный выход - развести психологически несовместимых  работников по различным местам, чтобы  их действия не пересекались.

5. Методы разрешения конфликтов 

 

Существует достаточно много  методов управления конфликтов, которые можно разделить на группы:

• внутриличностные, то есть методы воздействия на отдельную личность;

• структурные, то есть методы по устранению организационных конфликтов;

• межличностные методы или стили поведения в конфликте;

• переговоры;

• ответные агрессивные  действия — эту группу методов  применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Существует несколько эффективных стратегий преодоления конфликтной ситуации, каждая из которых предполагает ряд тактических методов. С точки зрения использования способов разрешения конфликта стратегические подходы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта направлены главным образом на его предупреждение. Они включают четыре варианта:

1. Своевременное разъяснение  требований к работе является одним из лучших тактических методов управления, предотвращающих негативные последствия конфликтных ситуаций.

2. Координационные и интеграционные  механизмы - использование структурных подразделений, которые при необходимости могут разрешить спорные вопросы.

3. Общеорганизационные цели  — метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение, чтобы каждый сотрудник, группа, подразделение четко понимали свое место и роль в общем процессе.

4. Система вознаграждений предполагает использовать стимулирование как метод управления конфликтной ситуацией, не поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

К.У. Томас и Р.Х. Килменн  предложили классификацию стратегий  конфликтного поведения, в основе которой  лежит степень учета интересов  участников конфликта. Конкретное использование  того или иного стиля зависит от характера поведения участников конфликта.   

1 - уклонение или ухода от конфликта,   

2 - уступчивость, приспособление или сглаживание,  

3 - соперничество -  принуждение или решения конфликта силой,  

4 - компромисс,   

5 - сотрудничество - полное  разрешение конфликта.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью, или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы.

Применение стиля соперничество часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом. Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках, то есть выгоды и потери делятся примерно поровну.

Стиль сотрудничества или окончательного разрешения конфликта состоит в поиске и устранении причин возникновения конфликта в рамках добровольного сотрудничества сторон.

Руководителю приходится разрешать конфликты не только в  деловой форме, но и в личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов. В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором вы могли бы чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт, желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения. Также для регулирования конфликтных ситуаций в системе управления персоналом используется Трудовой кодекс РФ и другие нормативные правовые акты.  

 

 

Практическая  часть

 

Рассчитать изменение  численности персонала и повышение  производительности труда, если объем  производства возрастает на 16 %, ФЗП- на 12 %, средняя заработная плата одного работника- на 8 %.

Решение:

ПТ=Q/Ч, где:

ПТ- производительность труда (%),

Q-объем производства,

Ч- численность персонала.

Ч= ФЗП/ЗП ср, где:

ФЗП- фонд заработной платы (%),

ЗП ср. – средняя заработная плата одного работника (%).

Рассчитаем увеличенный  ФЗП, среднюю заработную плату и  объем производства. Переводим все % в коэффициенты:

ФЗП= 100 % + 12 %= 112%= 1,12

ЗП ср.= 100 % + 8 % = 108 %= 1,08

Q=100 %+ 16 %= 116%= 1,16

Рассчитаем, на сколько изменится  численность персонала и производительность труда по формулам (2) и (1).

Ч= 1,12/1,08=1,04, т. е. численность  персонала увеличится на 4 %.

ПТ= 1,16/1,04=1,12, т. е. производительность труда увеличится на 12 %

ОТВЕТ:

Численность персонала увеличится на 4 %, производительность труда увеличится на 12 %.

 

 

 

 

 

 
Список литературы

 
1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 570 с.

2. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2009. – 336 с.

3. Пихало В.Т. Управление персоналом организации: учебное пособие /В.Т. Пихало, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова, Ю.Е. Ефремова. – М.: ФОРУМ, 2010. – 400 с.

4. Седых Л.А. Дисциплинарная практика как фактор стимулирования работников / Л.А. Седых. – Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. – №1. – С. 128-134.

5. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Под ред. Шлендера П.Э. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010. – 398 с.

6. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. Г.И. Михайлиной. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2009. – 266 с.