Кадровый резерв

Если нововведения создаются  в рамках организации, то для их разработки и внедрения могут создаваться конкретные организационные подразделения, охватывающие цикл «разработка - внедрение - сопровождение» нововведений в кадровой работе.

После того как  нововведении в кадровой работе приобретены или разработаны, возникает проблема их внедрения, использования и сопровождения. Для этого определяют уровень восприимчивости организации к нововведениям, при этом быстрота реакции на нововведении в организациях становится дополнительным фактором конкурентной борьбы.

В настоящее время не существует универсальных характеристик восприимчивости  организации к нововведениям, это объясняется сложностью решения проблемы, так как принятие одного набора нововведений не следует тем же законам, что и принятие другого, независимо от того, какие нововведения в кадровой работе составляют каждый набор. Однако существуют следующие общепринятые подходы к определению уровня восприимчивости организации к нововведениям:

1. Уровень восприимчивости зависит от времени внедрения нововведений или от количества внедренных нововведений в единицу времени.
2. Уровень восприимчивости организаций к нововведениям зависит от следующих факторов-характеристик:

В ⁼ Л, С, К, Нв,                    

где В - восприимчивость организации  к нововведениям;

Л - личностно-психологические характеристики членов организации (личностно-психологические переменные);

С - характеристики организационной структуры (структурные переменные);

К - характеристики внешнего окружения и межорганизационных связей (контекстуальные переменные);

Н_в - характеристики самого нововведения.

Личностно-психологические  переменные помогают оценить инновационный потенциал, психологическую готовность персонала, адекватность сложившихся процедур решения внедряемым нововведениям в кадровой работе. К ним можно отнести такие характеристики руководителей и членов организации, как их профессионализм, «космополитизм», уровень образования, осведомленность о нововведениях и желание использовать нововведения, склонность к риску, заинтересованность в служебном росте и т.д.

К структурным  переменным относят, в первую очередь, размер организации и величину резервных ресурсов, используемых для приобретения и реализации нововведений (например, финансовые средства, отпускаемые для повышения квалификации персонала до уровня, требуемого нововведениями), а также ее организационную структуру. Организационная структура характеризуется сложностью, централизацией, регламентацией работ, развитостью коммуникационных каналов, организационным климатом, межорганизационной интеграцией.

Достаточно сложным является вопрос о направлении влияния характеристик организационной структуры на восприимчивость организации. Различные типы структур эффективны на различных стадиях инновационного процесса. Органические (адаптивные) структуры достаточно хороши при поиске и создании нововведений, механистические (бюрократические) - при внедрении, когда надо централизовать ответственность и предотвратить инновационные конфликты.

К контекстуальным  переменным относится стабильность и неопределенность внешнего окружения, изменения в спросе на продукцию, межорганизационная кооперация, уровень конкуренции, региональные характеристики, положение среди конкурентов.

Восприимчивость зависит и от характеристик самих нововведений в кадровой работе. К таким характеристикам можно отнести:

• относительную выгодность - степень, в которой предлагаемые нововведения в кадровой работе социально и экономически более выгодны работникам, чем действующий процесс функционирования объекта нововведений;
• совместимость - степень соответствия нововведений взглядам, опыту работников организации;
• сложность - степень понимания, использования и приспособления работников к нововведениям в кадровой работе; этапность - возможность внедрять нововведения в кадровой работе по этапам (так лучше воспринимаются нововведения) или возможность опробовать нововведения экспериментальным путем.

Внедрение и использование  нововведений может сопровождаться развитием инновационного конфликта, так как и отдельные работники, и коллектив в целом могут сопротивляться нововведениям в кадровой работе, если они не чувствуют себя, в безопасности и не умерены в позитивности результата и последствий внедрения нововведений для себя. Сопротивление работников нововведениями кадровой работе может быть также связано со следующими причинами:

• предлагаемые нововведения уменьшают или вообще делают невозможным удовлетворение определенных потребностей работников;
• работники вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;
• работники чувствуют, что в результате нововведений могут упроститься их функциональные обязанности или вообще сократится их рабочее место;
• работники чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате внедрения нововведений, которые испытывают страх потерять «лицо» в глазах руководства;
• некоторые работники не способны и не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения;
• работники безразлично относятся к целям выживания и развития организации.

Для успешного внедрения  и использования нововведений в  кадровой работе в организациях должны применяться определенные меры.

1. Создание «стартовой площадки» нововведений в кадровой работе (группа экспертов выявляет потребности в нововведениях; определяет ресурсы, необходимые для нововведений; разрабатывает схемы взаимодействия между работниками и структурными подразделениями в ходе внедрения, использования и сопровождения нововведений; анализирует поведение работников по отношению к нововведениям; разрабатывает меры по успешному внедрению нововведений).
2. Нахождение таких нововведений, которые поддержали 6ы те работники, которых затрагивают эти нововведения.
3. Проведение разъяснительной работы с работниками организации о необходимости принятия нововведений, в результате которой преодолевается неверное понимание целей и задач нововведений, опасение перед предстоящими изменениями и кадровой работе, работникам разъясняются возможности и выгодные последствия нововведений в кадровой работе.
4. Проведение экспериментального внедрения нововведений и разработка механизмов контроля за ходом полномасштабного внедрения.
5. Разработка системы мотивации работников для ускорения внедрения и освоения нововведений и кадровой работе. В этих целях можно использовать следующие формы поощрения работников: стартовые премии за выдвижение новой идеи и разработку проекта нововведений в кадровой работе; текущие премии за результаты внедрения, использования и сопровождения нововведений в кадровой работе; этапные премии за законченные этапы внедрения и освоения нововведений; финишные премии за достижение конечных результатов

Заключение

Наличие кадрового  резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Управление нововведениями в кадровой работе - это целенаправленная деятельность руководителей организации и специалистов подразделений по обеспечению эффективных темпов и масштабов обновления кадровой работы на основе нововведений в соответствии с перспективными и текущими целями развития организации. Нововведения в кадровой работе – это управленческие нововведения, под которыми понимается любая целевая деятельность, организационное решение, система, процедура или метод управления кадровой работой, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации, направленные на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития организации в условиях конкуренции.

Инновационный потенциал работника – это способность к восприятию новой информации, приращению своих профессиональных знаний, выдвижению новых конкурентоспособных идей, нахождению решения нестандартных задач и новых методов решения стандартных задач.

Проблема измерения, анализа  и оценки результативности нововведений в кадровой работе является одной  из наиболее сложных задач управлении персоналом, поэтому без серьезного анализа и оценки эффективности проектов нововведений в кадровой работе нельзя принимать решение об их реализации.

Литература

1. Кибанов А.Я., управление персоналом, учебник, Инфра-М, Москва – 2003;
2. Базаров Т.Ю., Управление персоналом, учебник для вузов, Москва, банки и биржи, ЮНИТИ, 1998;
3. Анисимова. В.М., Энциклопедический словарь работника кадровой службы, Инфра-М, Москва – 1999;
4. Маслов Е.В, Управление персоналом предприятия, учебное пособие, Москва – 1998г.
5. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка, Учебное пособие, М – 1998г.
6. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование, учебник, Москва – 1999