Этапы стратегического планирования

Этапы стратегического планирования.

Стратегическое планирование – это процесс определения  будущего положения организации  в зависимости от внешних условий  деятельности. В основе лежат системный  и ситуационный подход. Начальным  элементом является рассмотрение организации  как открытой системы.

Исходя из этого при  стратегическом планировании главный  источник успеха организации устанавливается  во внешней среде. Результатом процедуры  стратегического планирования является определение миссии, целей, стратегии  и распределение ресурсов.

Под стратегией организации  понимается генеральная программа  действий организаций с учётом важности задач, ресурсов и действий.

Необходимость стратегического  планирования в современных условиях возникает в связи с изменениями  внешней среды, что требует изменений  в деятельности организации.

На первом этапе планирования существенным решением является выбор  миссии и целей организации.

Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия. Миссия раскрывает смысл организации, конкретный статус организации. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Формулировка миссии должна содержать:

1.   задачу организации с точки зрения ее основных услуг, ее основных потребителей, основных технологий – т.е. какой деятельностью занимается организация;

2.    факторы внешней среды по отношению к организации;

3.  культуру организации – какого типа рабочий климат существует в организации, каких людей привлекает этот климат.

Исследователи отмечают, что  стратегическое поведение находится  под влиянием ценностей. Выделяют 6 ценностных ориентаций, которые накладывают отпечаток на формулировку миссии и целей организации.

 

Теоретические – руководитель предпочитает постановку целей ориентированные на долгосрочные исследования и разработки, в результате которых образуются новые знания, формируется рациональное мышление.

Экономические – предпочтительные цели: рост прибыли, повышение эффективности производства, то есть направленные на практическую полезность результатов деятельности.

Политические – предпочтительные цели: повышение общего объема капитала, общего объема продаж и количества работников, результатом достижения которых является политическая элита, признание, уважение и т.д.

Социальные – предпочтительные цели: социальная ответственность относительно показателей прибыли, благоприятная атмосфера в организации, результатом достижения которых является отсутствие конфликтов в организации, хорошие человеческие отношения.

Эстетические – предпочтительные цели: улучшение качества, дизайна и привлекательности изделия более того с ущербом для прибыли, результатом достижения которых является гармоничное развитие личности, формирование правильной культуры и этики.

Религиозные – предпочтительные цели: установление морально-этических и нравственных норм на предприятии, результатом достижения которых является согласие в организации и мире в целом.

Второй этап. На основе ценностных ориентаций менеджмент предприятия формулирует цели, направленные на достижение миссии и стратегического видения. Чтобы привнести существенный вклад в успех организации цели должны обладать следующим характеристиками:

• конкретность и измеримость - выражая свои цели в конкретных и измеримых формах руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
• ориентация целей во времени - тут надобно уяснить не только, что компания хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат.
• достижимость - служит повышению эффективности организации; установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.
• непротиворечивость (взаимно поддерживающие цели), то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

На третьем этапе процесса стратегического планирования, после установления миссии и целей организации, изучается внешняя среда организации.

Оценивают внешнюю среду  по трем параметрам:

1.     изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

2.     какие факторы представляют угрозу для стратегии;

3.     какие факторы представляют больше возможностей для достижения цели путем корректировки плана.

В основном обращают внимание на такие факторы, как социальные, экономические, политические, развитие технологий, состояние рынка рабочей  силы, инвестиций.

Таким образом, анализ внешней  среды позволяет организации  создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в  этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках  организации.

Четвертый этап. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

 

Управленческое обследование – это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее стратегически сильных и слабых сторон.

Обследование затрагивает  изучение таких внутренних факторов: маркетинг, финансовое состояние, производство, состояние персонала, культуру организации.

1. маркетинг – доля рынка и конкурентоспособность; предлагаемые товары или услуги; демографическая ситуация; возможность продвижение на рынок новых товаров или услуг; эффективность обслуживания клиентов; рекламные возможности; например, для негосударственного вуза важны два аспекта маркетинга: маркетинг образовательных услуг и специалистов.

2. текущее финансовое состояние организации необходимо учитывать при любом планировании, так как отсутствие финансовых резервов способно погубить любое начинание. При анализе финансового состояния основное внимание следует уделять возможности снижения себестоимости продукции, степени зависимости предприятия от поставщиков, степени физического и морального износа оборудования.

3. производство – целенаправленная деятельность по созданию чего-либо полезного; может ли организация производить товары или услуги по более низкой цене, чем конкуренты; имеется ли доступ к новым материалам и технологиям; является ли оборудование современным; производство, т.е. предоставление социальных услуг, является целенаправленной деятельностью всех социальных служб;

4. состояние персонала – тип сотрудников; компетентность работников и высшего руководства; система вознаграждений; повышение квалификации сотрудников; оценка деятельности;

6. культура – нравы, обычаи, морально-психологический климат. Именно внутренняя культура формирует имидж организации как у поставщиков и потребителей, так и на рынке трудовых ресурсов, привлекая тем самым необходимых сотрудников.

Пятый этап. Анализ стратегических альтернатив. После того как дана оценка внешней среды и обследована внутренняя среда организации, руководство может определить стратегию, которой, и будет следовать. Перед организацией стоят 4 основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Стратегия ограниченного  роста. Для стратегии ограниченного  роста характерно установление целей  от достигнутого, скорректированных  с учетом инфляции. Выбирают эту  альтернативу потому, что это самый  легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Для  успешно действующих предприятий  стратегия ограниченного роста - это вынужденная стратегия, временная  стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы  которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.

Стратегия роста. Данная стратегия  осуществляется путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем  показателей предыдущего года. Для  успешно развивающихся предприятий  эта стратегия реализуется в  темпах роста, превышающих темпы  экономического роста мировой экономики. Стратегия роста применяется  в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может  быть достигнут путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост в смежных отраслях может происходить  в форме вертикального или  горизонтального роста, когда производитель  приобретает оптовую фирму-поставщика или одна компания приобретает другую фирму отрасли. Рост может приводить  к возникновению конгломератов, т.е., объединению предприятий не связанных отраслей.

Стратегия сокращения. Данную стратегию часто называют стратегией последнего средства. Текущий объем  производства устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Однако для  многих предприятий это означает здравый путь рационализации и переориентации производства.

Стратегия сочетания. Стратегия  сочетания представляет собой объединение  трех вышеперечисленных стратегий, которой как правило придерживаются крупные организации, работающие в  нескольких отраслях.

Рассмотрев стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально  повысит эффективность предприятия. Выбор оказывает сильное влияние  на предприятие и должен быть однозначным.

На шестом этапе происходит выбор стратегии. Выбирается стратегическая альтернатива, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации, то есть результат.

На выбор влияет несколько  факторов:

* риск – какой уровень риска считается приемлемым. Высокая степень риска может разрушить организацию;

* знание прошлых стратегий – часто руководство находится под воздействием прошлых стратегий;

* реакция на владельцев (если акционерное общество) – владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе альтернативы (коммерческие структуры);

*  фактор времени – решение может способствовать успеху или неудаче организации (реализация хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации).

Седьмой этап – реализация стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:

– создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

– управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

– определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;

– мотивацию работников для более эффективной работы.

Реализуя стратегию, ее исполнитель  должен сначала определить, что предприятию  необходимо сделать для успешного  разрешения дела. После этого он должен продумать, как осуществить  требуемые внутренние изменения  настолько быстро, насколько это  необходимо и практически возможно. Действия исполнителя стратегии должны быть направлены на приведение в соответствие того, как предприятие осуществляет виды деятельности, составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом, с тем, что представляется первоклассным выполнением стратегии.

Восьмой этап. Оценка стратегического  плана проводится путем сравнения  результатов работы с целями. Оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического  планирования следует ответить на 5 вопросов:

1. является ли стратегия  внутренне совместимой с возможностями  организации?

2.  предполагает ли  стратегия допустимую степень  риска?

3. обладает ли организация  достаточными ресурсами для реализации  стратегии?

4.  учитывает ли стратегия  внешние опасности и возможности?

5. является ли стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?

После выбора стратегии и  разработки плана, руководство должно выяснить, способствует ли структура  организации достижению целей. Стратегия  определяет структуру. Структура всегда должна отражать стратегию.

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует  организация. Часто встречающаяся  ошибка высшего руководства состоит  в том, что новую стратегию  они просто налагают на существующую структуру организации. Это приводит к неудачам. Структура зависит  от стратегии, и период формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического  плана.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Реализация стратегии.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика.