Этапы стратегического менеджмента

Содержание

Введение………………………………………………………………………………..3

Глава 1. Основные школы стратегического  менеджмента………………………….4

1.1 Школа дизайна……………………………………………………………………...7

1.2 Когнитивная школа…………………………………………………………………14

1.3 Школа культуры……………………………………………………………………19

  Глава 2. Практическая часть: Реализация достижений школы культуры

на примере  туроператора «Tez tour»………………………………………………....25

Заключение………………………………………………………………………………26

Список  литературы……………………………………………………………………...27

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Стратегический  менеджмент - недавняя концепция, появившаяся  в практике общего менеджмента. Одной  из главных задач, которую решает стратегический менеджмент - это проблемы роста и выживания предприятий  и организаций любых размеров и форм собственности, и сегодня, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребностью в стратегическом менеджменте нельзя пренебрегать. В стратегическом менеджменте  главная задача характеризуется  двумя основными принципами: формирование стратегии развития предприятия  и ее применением в реальных рыночных условиях. Как и во всякой научной  дисциплине, в стратегическом менеджменте  существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие  базисные принципы дисциплины, приведенные  выше, но, тем не менее, по-разному  расставляют исследовательские  акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются научными школами, в случае теории стратегического  управления - школами стратегического  менеджмента.

Целью данной курсовой работы является основные этапы развития стратегического менеджмента.

Для достижения поставленной в работе цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть школы стратегического менеджмента
• показать плюсы и минусы выбранных школ
• рассмотреть, как реализовалась школа культуры в сфере туризма

Объект  исследования –  школы стратегического менеджмента.

Предмет исследования – применение методов школы культуры на примере туроператора «Tez tour».

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

 

 

1. Теоретическая часть: Школы стратегического  менеджмента

1.1. Школы стратегического менеджмента¹

Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые  хотя и разделяют общие базисные принципы дисциплины, приведенные выше, но, тем не менее, по-разному расставляют  исследовательские акценты, выделяя  те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются научными школами, в случае теории стратегического  управления — школами стратегического  менеджмента. В литературе последних  лет наиболее обстоятельный анализ школ стратегического менеджмента  представлен в работе Г.Минцберга, Б. Олстрэнда и Дж. Лэмпела (1997). Авторы выделяют десять научных школ, называя  их в следующей последовательности (табл. 1).

№	Название школы	Процесс формирования стратегии
1	Дизайна	Осмысления
2	Планирования	Формальный процесс
3	Позиционирования	Аналитический
4	Предпринимательства	Предвидение
5	Когнитивная	Ментальный
6	Обучения	Развивающийся
7	Власти	Ведения переговоров
8	Организационной культуры	Коллективный процесс
9	Внешней среды	Реактивный
10	Конфигурации	Трансформации

Эти школы, в свою очередь, подразделяются на три группы. Первые три школы  имеют предписывающий характер —  их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии. Так, представители  первой школы, доминировавшей в 1960-е  годы (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию  как процесс неформального дизайна, т.е. Конструирования, проектирования, моделирования.

Вторая  школа, расцвет которой пришелся на 1970-е годы, рассматривала стратегию  как относительно независимый процесс  формального планирования.

Сторонники  третьей школы, заявившей о себе в 1980-е, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Наименование «школы позиционирования» она получила потому, что ее последователи в  качестве важнейшей задачи рассматривали  принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке.

Следующие шесть школ рассматривают специфические  аспекты процесса формулирования стратегии. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегий. Стремясь связать стратегию  с реальным поведением фирмы, они  пытались рассматривать стратегию  как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять  риск. Таким образом, стратегия снизывалась  с процессами, происходящими в  сознании менеджера. Наиболее последовательно  эта позиция разрабатывалась  когнитивной школой, которая выбрала  своей методологической основой  когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега.

Четыре  последующие школы пытаются преодолеть неопределенности, связанные с поведением индивида, и детерминистски проанализировать процесс стратегического управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться  шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители школы  власти рассматривали стратегию  как процесс переговоров между  конфликтующими группами внутри организации  либо между организацией и внешней  средой. Согласно взглядам сторонников  школы культуры, стратегия зависит  от культуры организации, а процесс  ее выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внешней  среды полагают, что построение стратегии  есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней  среде. Школа, которая названа Г. Минцбергом и другими «школой  конфигурации», представляет собой  подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих — процесс  выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и  ее окружение. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривается  как процесс трансформации.

Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для  анализа деятельности компаний, принадлежащих  к «традиционным» отраслям, другие демонстрируют эффективность своей  методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных  организациях или организациях муниципального управления и т.д.

Поэтому вряд ли было бы продуктивно пытаться ранжировать школы и направления  стратегического менеджмента по степени важности или эффективности  в отрыве от реального контекста  организационных проблем, в котором  они возникли и который влияет на их развитие. Важнее научиться применять  нужные и эффективные методы из всего  арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического  менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени.

В данной работе мы рассмотрим три школы  стратегического менеджмента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Школа дизайна²

Школа дизайна (проектирования, конструирования, моделирования), вне всяких сомнении, выражает наиболее влиятельную точку зрения на процесс  построения стратегии. Ее ключевые идеи лежат в основе университетских  курсов стратегического менеджмента  и часто используются на практике. Профессора, консультанты и специалисты  по планированию бесчисленное множество  раз писали на лоске во время занятии  и совещании придуманную сторонниками дизайн-школы знаменитую аббревиатуру ССВУ (SWOT), означающая оценку сил (Strengths) и слабостей (Weaknesses) организации  в свете существующих возможностей (Opportunities) и угроз (Threats).

В общих  чертах, дизайн-школа предлагает модель построения стратегии как попытки достижения совпадения или соответствия внутренних и внешних возможностей или, цитируя известных ее представителей: «Экономическую стратегию следует понимать как соответствие между характеристиками фирмы и теми возможностями , что определяют ее позицию во внешней среде.» Итак, девиз учителей, учеников и выпускников школы дизайна — «установление соответствия».-

Источники школы дизайна

Истоки  школы моделирования восходят к  двум вышедшим около сорока лет назад  в Калифорнийском университете и  Массачусетсом технологическом  институте книгам — «Руководство в администрировании» Филипа Селзника и «Стратегия и структурам Альфреда Чандлера. В частности, Ф. Селзник, который  ввел понятие «отличительные компетенции», говорит о необходимости привести в соответствие «внутреннее состояние» организации с «внешними ожиданиями» и ратует за построение политики в отношении социальной структуры организации» или «внешние». А. Чандлер, в свою очередь, сформулировал позицию школы относительно  бизнес стратегии и се взаимосвязи со структурой организации.

Но наиболее сильным импульсом к развитию школы дизайна стали деятельность группы генерального менеджмента Гарвардского университета и появление на свет в 1965 г. Подготовленного ею базового учебника «Политика бизнеса». За короткое время он стал наиболее популярным пособием по бизнес-стратегиям, а также основным источником, в котором нашли отражение идеи приверженцев дизайн-школы. Теоретическая часть книги вышла из-под пера Кеннета Эндрюса и содержит наиболее четкое выражение позиций школы. К началу 1980-х гг. Этот учебник оставался одной из немногих работ, в которой идеи школы дизайна были представлены в чистом виде. Другие авторы склонялись к более сложным, характерным для школ планирования и позиционирования, толкованиям.

Основная  модель дизайн-школы

Описание  основной модели школы дизайна представлено на рис. 2.1. Судя по тому, какое внимание уделено этому в тексте К. Эндрюса, автор делает основной акцент на оценку внешних и внутренних ситуаций. К  первым относятся существующие во внешнем окружении угрозы и возможности, ко вторым — сильные и слабые стороны организации.

Весьма  важное для формирования стратегии  значение имеют два других фактора.

Первый  — организационные ценности, или  ценности менеджмента, т. Е. Убеждения  и предпочтения индивидов, формально  возглавляющих организацию. Второй — социальная ответственность, в  частности моральные устои общества, в котором функционирует организация, во всяком случае представление о них руководства фирмы.

Рис. 2.1. Основная модель дизайн-школы

Вслед за определением альтернативных стратегии  в рассматриваемой модели следует этап их всесторонней оценки выбора по оптимальной стратегии. Иными  ловами, предполагается, что менеджмент компании заранее разработал несколько альтернативных стратегий, из которых, после соответствующей оценки, необходимо выбрать какую-то одну. Ричард Румельт из гарвардской группы генерального менеджмента предложил лучшую, на наш взгляд, систему оценки стратегий:

Согласитесь: стратегия должна предлагать адаптивную реакцию на внешнюю среду в происходящие в ней важные изменения.

Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности  для творчества и/или поддержки  конкурентного преимущества в избранной  сфере деятельности.

Осуществимость: стратегия не должна предлагать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Наконец, практически во всех публикациях  приверженцев школы дизайна поясняется, что за одобрением стратегии следует ее осуществление. На рис. 2.1 реализация стратегии схематически представлена как развертывание ее формулировки. Это означает, что после призванной сузить выбор стратегии оценки процесс вновь расширяется, поскольку ее внедрение требует активного участия всех уровней организации. Любопытно, что реализация стратегии — Практически единственный вопрос, в котором К. Эндрюс позволяет себе быть конкретным: он перечисляет двенадцать шагов процесса осуществления, включив ту да многие не обсуждавшиеся при рассмотрении процесса формирования стратегии.

Идеи дизайн-школы  базируются на ряде посылок — и  вполне очевидных, и тех, которые  никак нельзя признать таковыми. Семь из них представлены ниже³.

1. Формирование  стратегии должно  быть продуманным процесса» сознательного мышления. Действие должно исходить из разума: эффективные стратегии создаются в ходе напряженного и жестко контролируемого мыслительного процесса. В этом смысле построение стратегии — не врожденное, а благоприобретенное или интуитивное умение, которому необходимо обучаться.

2. Ответственность за контроль над стратегическим процессом и его сознательный характер возлагается на руководителя, который и является стратегом. В конечном счете школа дизайна признает единственного стратега, которым выступает располагающийся на Вершине организационной пирамиды руководитель. Такая постановка вопроса не только предполагает, что все остальные члены организации исполняют в разработке стратегии лишь подчиненные роли, но и не допускает участия в процессе людей со стороны (за исключением членов совета директоров, обязанных, по К. Эндрюсу, оценивать предложенные стратегии).