Этапы становления стратегического менеджмента

- миноритарные акционеры- сиюминутная отдача вложений, обеспечение их возвратности;

- сотрудники - уважение своих  ценностей со стороны фирмы,  стабильность и устойчивость, гарантия  занятости и заработной платы; 

- потребители - возможность  приобретения качественных товаров  или услуг по приемлемым ценам,  их безопасность, послепродажное  обслуживание;

- партнеры, поставщики и  конкуренты - выполнение фирмой обязательств  и ее корректное поведение  на рынке; 

- общество в целом - поступление налогов, создание  рабочих мест, социальное обеспечение,  снижение воздействия на экологию, формирование стабильной социально-экономической  среды. 

Миссия (основной замысел) и  предпринимательская философия  необходимы для установления стратегических целей фирмы, а также для завоевания доверия потребителей и остальных  контактных групп, чтобы не вызывать конфликта их интересов.

Общая стратегическая цель бизнес-системы, или видение - это желаемый (идеальный) образ будущего фирмы в представлении собственников. Оно отражает наиболее благоприятную для фирмы ситуацию в наиболее благоприятных условиях внешней среды. Таким образом, видение не зависит от текущей обстановки, существующих в данный момент тенденций развития рынков и фирмы. Утвердившись в своем видении, фирма должна не подстраиваться под внешнюю обстановку, а стремиться формировать внешнюю и внутреннюю среды под созданный образ предприятия, выстраивая их в соответствии с выработанным взглядом на окружающий мир.

Видение не содержит в себе конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки  следует делать предприятию. Являясь  желаемым образом фирмы, оно придает  ее действиям целенаправленность. Это  позволяет работникам не только лучше  осознавать, что они должны делать, но и понимать, для чего нужны  эти действия, открывает им перспективу, дает уверенность в завтрашнем дне  и предоставляет возможность  идентифицировать свое будущее с  будущим фирмы.

Видение отличается от долгосрочного  планирования. Отличие заключается  в целях, которых нельзя добиться исходя из достигнутого уровня, т.е. при  применении подхода, присущего разработке долгосрочных планов. Как внутренняя среда фирмы (новые технологии, компетенции, формальные и неформальные лидеры и  т.д.), так и внешнее рыночное окружение  меняются во времени, часто непредсказуемо. Поэтому проблематично использовать достигнутые параметры фирмы  для формирования ее желаемого образа. В таких обстоятельствах более  эффективно формулирование общей стратегической цели и ознакомление с ней максимального  количества работников, которые начинают использовать изменения внутренней и внешней сред для ее достижения. Отсюда можно сделать вывод, что  видение становится эффективным  инструментом стратегического управления только в том случае, если:

- на предприятии имеется  точная система целеполагания  (установления и распределения  целей и задач);

- желаемый образ будущего  фирмы доведен в письменном  виде до каждого сотрудника, принимающего  решения; 

- поощряется инициатива  работников;

- существует четкое распределение  полномочий и ответственности. 

Без этого видение превращается в область прожектерства и  фантазий узкого круга лиц, принимающих  стратегические решения, снижается  эффективность управленческих воздействий, падает доверие коллектива высшему  менеджменту.

Выработка видения является исключительной прерогативой собственников. Оно индивидуально и должно указывать  на реальную область интересов созданного бизнеса. Только в этом случае видение  как ожидание собственников от бизнеса  может быть формализовано и стать  основой для конкретизации стратегической цели.

При реализации видения существуют ограничения, устанавливаемые собственниками. Это то, на что фирма не готова пойти ради достижения своих целей. Ограничения определяются морально-этическими соображениями, системными установками и финансовыми возможностями.

Таким образом, ограничения  вводят условия, при которых необходимо пересматривать стратегию, что позволяет  выбрать оптимальный путь (траекторию) развития из многих возможных. Видение - концепция долгосрочной цели, являющаяся основой для деятельности фирмы. Оно фиксирует общую стратегическую цель компании и главное направление  развития, приводящее к ее достижению, а также определяет границы деятельности, что дает возможность свести разработку стратегии к оптимизационной  задаче.

Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие  трем структурообразующим уровням  организации: предприятия, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.

1. Предприятие в целом  (группа предприятий, концерн,  самостоятельный завод или фабрика).

2. Стратегическое поле  хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность  продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики.Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние  на формирование систем управления в  крупных фирмах всего мира и поэтому  рассматривается как важный элемент  стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция  сегментации рынка. Сегмент - это  определенным образом выделенная часть  рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:

- стратегическая единица  бизнеса имеет определенный круг  клиентов и заказчиков;

- бизнес-единица самостоятельно  планирует и осуществляет производственно-сбытовую  деятельность, материально-техническое  снабжение;

- деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Основная задача стратегической единицы бизнеса - достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

Функциональная сфера  деятельности, или подразделение, - структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса  и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и  др.).

Одна из распространенных точек зрения на стратегическое управление состоит в том, что стратегия  относится к исключительной компетенции  высшего руководства. Однако без  широкого участия всего персонала  невозможно ни разработать, ни реализовать  эффективные стратегические решения. Поэтому практически каждый организационный  уровень системы управления организацией может рассматриваться как объект стратегического управления.

В соответствии с выделяемыми  уровнями системы управления организации  и, соответственно, в зависимости  от выбранного объекта стратегического  управления различают: корпоративную  стратегию - организации в целом; бизнес-стратегию - отдельного стратегического хозяйственного подразделения организации; функциональную стратегию - функциональной зоны хозяйствования, операционную стратегию - реализации конкретных производственно-хозяйственных функций.

Примером корпоративных  стратегий могут служить стратегии  слияния и поглощения, формирования стратегических альянсов. Корпоративные  стратегии служат координации и  взаимосогласованию бизнес-стратегий. Корпоративные стратегии разрабатываются только в диверсифицированных компаниях, когда существует необходимость согласования нескольких бизнес-стратегий. Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия организации в конкретном рыночном сегменте, например по производству бытовых холодильников в многоотраслевой электротехнической компании. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности. Операционная стратегия реализуется в виде долго-срочных правил принятия управленческих решений на уровне конкретных работников организации, например учетная политика предприятия, принципы приема персонала на работу, стратегии сбыта и др. Согласование стратегий различных уровней осуществляется на основе формирования единой стратегической пирамиды

Формирование стратегии  развития организации является итеративным  процессом и осуществляется на всех уровнях иерархии:

1. Уяснение корпоративных  целей и структуризация.

2. Прогноз будущей деятельности  на основе текущей стратегии  и определение расхождения (разрыва)  между прогнозами и целями.

3. Установление разницы  между показателями стратегического  плана и возможностями предприятия.

4. Корректировка стратегических  целей по результатам анализа  пробелов и внутренних возможностей.

5, 6. Разработка вариантов  стратегий на функциональном  уровне и бизнес-уровнях.

7. Консолидация стратегических  планов бизнес-единиц и функциональных подразделений.

8. Выделение ресурсов, необходимых  для реализации поставленных  целей.

9, 10. Распределение ресурсов  на соответствующих уровнях стратегии.

11,12. Наблюдение и контроль за использованием ресурсов.

Известно, что материальным продуктом стратегического управления является система планов организации, включая стратегический план, представленный в виде единого документа или  рядом документов. Содержательную составляющую стратегического планирования представляют: миссия, цели, стратегии и ресурсы, необходимые для их реализации. Конечный продукт стратегического управления можно представить в виде двух составляющих:

- потенциал организации,  который обеспечивает ее эффективность  в долгосрочной перспективе и  достижение поставленных целей;

- внутренняя структура  и изменения в ней, обеспечивающие  чувствительность организации к  переменам во внешней среде.

Потенциал организации включает ее способности возобновлять расходуемые  материальные, финансовые, информационные и кадровые ресурсы; продукцию и  услуги, набор правил социального  поведения, следование которым помогает организации добиться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция  и услуги, предлагаемые организацией на рынке, могут быть отнесены к ее потенциалу, а лишь те, которые потенциально прибыльны. Это означает, что продукция  фирмы создана на базе новых технологий, обладает высоким качеством, отличительными особенностями и будет пользоваться спросом у потребителей.

Восприимчивость к переменам  во внешней среде в предпринимательской  организации предполагает наличие  способности у руководства своевременно обнаружить и правильно истолковать изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений.

Потенциал организации и  стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации  составляют:

- технология, производственное  оборудование, сооружения, их мощности  и возможности;

- оборудование, его возможности  и мощности по переработке  и передаче информации;

- уровень организации  производства;

- структура власти, распределение  должностных функций и полномочий  принимать решения;

- организационные задачи  отдельных групп и лиц;

- внутренние коммуникации  и процедуры;

- организационная культура, нормы и ценности, которые лежат  в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

- отношением к изменениям;

- профессиональной квалификацией  и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.;

- умением решать проблемы, относящиеся к стратегической  деятельности;

- умением решать вопросы,  относящиеся к проведению организационных  изменений;

- мотивацией участия в  стратегической деятельности и  способностью преодолевать сопротивление.

Способность организации  обновлять и развивать свой потенциал  служит важным показателем эффективности  стратегического управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Этапы становления стратегического  менеджмента

 

Становление стратегического  менеджмента как самостоятельной  области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в наши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля — представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения — это гак называемые "жесткие" проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому "жесткие" проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены "мягкими" проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи.