Этапы разработки стратегии

4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области.

Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность  инвестирования в различные сферы  деятельности для распределения  средств в наиболее перспективные  направления. Корпоративная стратегия  может включать самые разнообразные  хозяйственные подразделения.

Корпоративная стратегия  создается руководителями высшего  звена. Они несут главную ответственность  за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более  низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут  принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возлагаемого ими производства. Важнейшие стратегические решения  рассматриваются и принимаются Советом Директоров Корпорации.

2.2 Деловая стратегия

Деловая стратегия концентрируется  на действиях и подходах, которые  связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере  бизнеса. Сущность деловой стратегии  в том, что бы показать, как завоевать  сильные долгосрочные конкурентные позиции. Для достижения этой цели деловая  стратегия разрабатывается по следующим  основным направлениям:

• Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах;
• Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;
• Объединение стратегических инициатив функциональных отделов;
• Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а так же другие важные внешние факторы. Значительные изменения внешних условий требуют изменения и стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. Конечно, некоторые внешние изменения требуют незначительных ответных мер или вовсе не требуют их, тогда как в других случаях необходимо существенно пересматривать стратегию. Иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку правильной стратегии, например, производители сигарет сталкиваются с серьезными трудностями из-за проводимой антиникотиновой компании.

Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани:

1) решение вопроса о  том, где фирма имеет наибольшие  шансы выиграть конкурентную  борьбу;

2) разработка таких характеристик  предполагаемой продукции, которые  способны привлечь покупателя  и выделить компанию из среды  других конкурентов; 

3) нейтрализация конкурентных  мер противников.

Стратегия конкуренции, как  правило, бывает одновременно атакующей и оборонительной. Некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Тремя основными конкурентными подходами являются:

1) стремление стать производителем  с низкими издержками;

2) достижение дифференциации;

3) концентрация внимания  на небольшой нише на рынке  путем более качественного выполнения  работы по сравнению с конкурентами  и удовлетворения специфических  потребностей покупателей.

Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм  в основных сферах деятельности относится  к научным разработкам, совершенству технологического процесса, производственным мощностям, продажам и распределению, обслуживанию покупателей и ко всему, что связано с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это главное достоинство фирмы, которое является основой конкурентного преимущества, так как представляет собой специфический опыт работы и навыки, не имеющиеся у конкурентов и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени.

Деловая стратегия так  же распространяется на планы по внедрению  особых для корпорации статистических замыслов.

Главная ответственность  за деловую стратегию ложится  на плечи менеджера, отвечающего  за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного  участия в формировании деловой  стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответственен за стратегию  и результаты работы. В диверсифицированных  корпорациях руководители хозяйственных  подразделений могут нести дополнительную ответственность за контроль соответствия стратегии своего подразделения стратегии и целями корпорации в целом.

2.3 Функциональная стратегия

Термин «функциональная  стратегия» относится к управленческому  плану действий отдельного подразделения  или ключевого функционального  направления внутри определенной сферы  бизнеса. Стратегия маркетинга, концепции, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса.

Роль функциональной стратегии  заключается в поддержке общей  деловой стратегии и конкурентоспособности  компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия  в производстве представляет собой  план производства, содержащий необходимые  мероприятия для поддержки деловой  стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.

Главная ответственность  за формирование функциональной стратегии  обычно возлагается на руководителей  подразделений. При выполнении стратегии  руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями  и зачастую обсуждает основные вопросы  с главами других подразделений.

Координацию функциональной стратегии лучше осуществлять в  стадии обсуждения. Если не координированные функциональные стратегии передаются руководству для окончательного одобрения, то обязанность руководителя - определить несоответствие и устранить  их.

2.4 Операционная стратегия

Операционная стратегия  относится к ещё более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные компании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Главная ответственность  за разработку операционных стратегий  ложиться на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим  руководством.

Менеджеры среднего звена  управления - составная часть команды  по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для  всей корпорации задачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь целей всей компании. Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и стоящим  перед ним целям. Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная  с целями предприятия, сформулированными  в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые осуществляют на предприятии. Менеджеру по рекламе  необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведения рекламных мероприятий, но в рамках заданного бюджета.

2.5 Факторы, формирующие стратегию

Очень многие факторы оказывают  влияние на определение стратегии  компанией. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для  каждой отрасли и компании, всегда изменяется во времени. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличаются один от другого и, как правило, очень  сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних  и внутренних факторов, прежде чем  начать выбор стратегии.

Глава 3. Планирование стратегии ООО «Альт-Канц».

3.1 Описание компании.

В данной главе будет рассмотрена  стратегия крупной российской компании ООО «Альт-Канц». Компания занимается продажами канцелярских товаров. Является одним из лидеров на российском рынке.

Ситуация с продажей канцтоваров  на российском рынке сложилась таким  образом, что количество участников, действующих на этом рынке, очень  велико. Одним из главных факторов, предопределивших такое развитие рынка, является то, что канцелярский рынок  характеризовался отсутствием крупных  капиталов. Это способствовало быстрому росту количества конкурирующих  друг с другом компаний-продавцов, большинство  из которых представляют собой сравнительно небольшие фирмы. На сегодняшний  день в России насчитывается свыше  трёх тысяч профессиональных операторов канцелярского рынка.

Огромное количество поставщиков  и торговых марок на рынке канцтоваров  делает этот рынок весьма непростым  для изучения и анализа. Достаточно сказать, что полноценной картины  рынка, включающей ценовой анализ, не имеется не только у потребителей, но и у профессиональных участников рынка. Сопоставление качества и  цен канцелярских товаров, предлагаемых конкурирующими поставщиками, ограничивается группой примерно в 50 наиболее важных товарных позиций, что составляет очень  небольшую часть общего ассортимента. К группе лидеров, занимающих значительную суммарную рыночную долю, можно отнести  порядка 10-15 компаний-продавцов. При  этом наличие столь высокой конкуренции  привело к тому, что никто из участников рынка, за исключением явных  лидеров, пока так и не смог сформировать устойчивые торговые сети и систему  продвижения канцелярской продукции  на национальных масштабах. Некоторые  крупные поставщики канцтоваров, работающие в сфере розничной торговли, в  том числе и ООО «Альт-Канц», имеют собственные торговые сети.

ООО «Альт-Канц» единственному в России удалось сформировать национальную розничную сеть в столице и регионах с самым большим количеством магазинов. Так ООО «Альт-Канц» имеет 35 магазинов в столице и 15 магазинах в регионах.

Некоторые особенности развития российского канцелярского рынка, безусловно, диктуются спецификой инфраструктуры. Если учесть размеры рынка, а также  неразвитость транспортной и информационной инфраструктуры в нашей огромной и протяженной стране, то понятна  сложившиеся система многочисленных звеньев в цепи посредников.

3.2. Разработка стратегии

В розничной торговле продажа  канцелярских товаров «Альт-Канц» осуществляет несколькими видами магазинов.

Универмаги предлагают подарочный и предварительный ассортимент. Как правило, это качественная и  дорогая канцелярская продукция. Специализированным канцелярским магазинам сейчас приходится действовать в достаточно сложной  конкурентной обстановке, поскольку  торговые комплексы типа супер- и  гипермаркетов, число которых постоянно  увеличивается в последнее время, так же предлагают «канцелярию» в  числе прочих товаров, при этом перетягивают значительную часть наиболее обеспеченных потребителей. Чтобы предложить покупателю цены, способные конкурировать с  ценами торговых комплексов, канцелярские магазины стараются увеличивать  закупочные мощности и сокращать  издержки и с этой целью создают  собственные торговые сети. Преимущество крупных сетевиков (супермаркетов, гипермаркетов) заключается в том, что их посетителям очень удобно покупать все необходимое в одном месте, при этом такие магазины способны работать на сверхнизких ценах, привлекательных для всех слоев населения.

Кроме того, канцтовары могут  продаваться попутно с книгами, игрушками, детскими товарами и пр. Изделия подарочного и представительского характера могут предлагать престижные магазины подарков, сувениров и т.д. Товары спонтанного спроса (ручки, блокноты) могут продаваться где угодно. Весьма ограниченный ассортимент дешевых канцтоваров имеется также на рынках, ярмарках, в ларьках и павильончиках.

В то же время главное  преимущество специализированных канцелярских магазинов - в большом ассортименте и профессиональной подготовке продавцов. Специализация - главное преимущество, которое позволяет им успешно  конкурировать с универсальными сетями.

Канцтовары, приобретаемые  для дома и учебы, не являются для  большинства потребителей неким  особенным товаром. Как правило, крупная закупка канцелярских принадлежностей  производится не чаще одного - двух раз  в год, да и то в тех семьях, где есть школьники или студенты. В остальное время большинство  потребителей предпочитает покупать канцтовары там же, где делается основная масса  покупок. То же самое можно сказать  о предпочтениях мелких корпоративных  потребителей. Приобретать канцтовары для нужд своей фирмы небольшими оптовыми партиями в таких магазинах, как «Metro», вполне удобно для них и очень выгодно из-за крайне низких цен. При этом им приходится мириться с ограниченностью выбора, отсутствием возможности получить профессиональную консультацию, отсутствием бесплатной доставки и погрузо-разгрузочных работ, а так же с необходимостью выделять людей и транспорт минимум на половину рабочего дня для совершения подобных закупок.