Этапы процесса контроля

СОЖЕРЖАНИЕ

Введение.......................................................................................................................3

1. ...................................................................................................
2. …………………………………………………….
3. ………………………….…..

Практическая часть

Пункт первый ........................................................................................

Пункт второй ........................................................................................

Заключение.................................................................................................................

Список используемой литературы...........................................................................

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Функция контроль в менеджменте  одна из самых основных и важных.  Она представляет собой действие оценки готовности к процессу достижения целей, выявления отклонений хода процесс достижения целей от запланированного и констатации факта и степе ни достижения цели.

Для осуществления функции контроля необходимо иметь объективную основу — стандарты деятельности по достижению целей, информацию о запланированном и реальном ходе процесса достижения целей и выполнении мероприятий. Такую информацию поставляет планово-отчетная документация, которая является частью системы организованного учета. На основе данных учета оценивается состояние хода процесса, выявляются отклонения от желаемого состояния фиксируются факт и степень достижения цели.

Так каким же должен быть контроль, ясным, прозрачным, сложным, всеобщим, или только для руководящего звена. Возможно, контроль для каждой компании имеет своё развитее и строение.

В данной работы мы ознакомимся  с основами контроля, с теми знаниями, которые покажут какой контроль, будет работать в компании верно и контролировать не только то что происходит в производственных процесса, но также может затрагивать работу персонала, улучшение внешних отношений , и даже скорость реагирования компании на различные внешние факторы.

 

1 Виды контроля

 

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала  работ.   Основными     средствами  его  осуществления  является реализация   правил,   процедур,   линий   поведения.   В   учреждениях  предварительный контроль необходимо использовать в трех областях:

1. По отношению к человеческим ресурсам: контроль осуществляется за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, отбора наиболее подготовленных специалистов, проверяются документы и рекомендации, устанавливается минимально допустимый стаж. Контроль человеческих ресурсов осуществляется после найма, в ходе обучения и т.д.;
2. Материальных   ресурсов:   выбор   поставщика   материалов   и оборудования, обеспечение их запасов и др.;
3. Финансовых ресурсов: составление бюджета. Он позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджеты устанавливают предельные размеры затрат и не позволяют исчерпать наличные средства.

Текущий контроль. Он  осуществляется непосредственно в ходе  работ. Объектом его являются подчиненные, осуществляет его традиционно начальник. Регулярная проверка работ, обсуждение возникающих проблем и предложений позволяет исключить отклонения от планов и инструкций. Текущий контроль основан на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для его осуществления необходима обратная связь. Все системы обратной связи работают на одних и тех же принципах: имеют цели, используют внешние ресурсы, преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования; следят за значительными отклонениями от намеченных целей, корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей. Системы обратной связи влияют на "входы", чтобы достичь требуемых характеристик на "выходе". Входом в систему являются материальные, финансовые, человеческие ресурсы, выходом услуги разного рода, предоставляемые клиентам.

Руководитель как элемент  системы вносит изменения в ее цели и деятельность. Без активной позиции руководителя любая организационная  система не будет иметь возможности  адаптироваться к изменяющимся средам, и останется малоэффективной.

Заключительный контроль.

По истечению определенного  периода, органы управления сравнивают полученный результат с требуемым. Хотя заключительный контроль осуществляется поздно, он имеет две важные функции:

1. Дает информацию, необходимую для планирования;
2. Способствует  мотивации,  руководство  учреждения  связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенных результатов.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля. При разработке процедуры контроля, моделей конечных результатов надо принимать во внимание поведение людей. Руководители должны делать процесс контроля видимым, чтобы  оказать воздействие на поведение  сотрудников, направить их усилия на достижение целей. В процессе работы сотрудники знают, что результаты их деятельности оцениваются различными методами контроля. Они знают, что  ошибки и достижения послужат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Подчиненные обычно делают то, что начальство хочет  видеть при проверке. Такой тип  поведения называется поведением, ориентированным  на контроль.

Для избежания негативных последствий контроля можно рекомендовать следующее:

Устанавливайте  осмысленные стандарты. Сотрудники должны знать,  что показатели и модели конечных результатов достаточно полно отражают  их работу. В случае, если они не полны и не объективны, люди могут их игнорировать или сознательно нарушать, они должны сами принимать участие в их разработке;

Устанавливайте  двухстороннее общение. Если у подчиненного возникают проблемы с системой контроля, он должен иметь возможность их обсудить, не опасаясь обид руководства. Работник должен понимать истинную цель контроля и помочь установить скрытые упущения;

Избегайте чрезмерного  контроля. Перегрузка формами контроля, частыми проверками ведет к краху и беспорядку.

Следует всегда задавать вопрос: "Необходимо ли это, чтобы предупредить значительные отклонения от    желаемых    результатов,    предупредить    критические    ситуации?"

Руководитель  должен уметь отличать симптомы от проблем;

устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты.  Стандарт должен создавать мотивацию, если он не реален - мотивация разрушается;

Вознаграждайте  за достижение стандарта. Для мотивации на полную самоотдачу    в    интересах    организации    выделяйте    справедливое вознаграждение. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением,  если  этой  связи нет, производительность и качество труда может упасть.

Поведение людей не единственный фактор, определяющий эффективность  контроля. Для того, чтобы контроль обеспечивал достижение целей организации, он должен обладать следующими свойствами:

Стратегическая   направленность   контроля.   Контроль   должен отражать приоритет конкретного учреждения или органа управления. Если какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение,  то  в этой  области должен  быть  налажен эффективный контроль;

Ориентация  на результаты. Конечная цель контроля заключается не только  в сборе информации, установлении стандартов и выявлении проблем, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед учреждением. Средства контроля не должны занять более важного места, чем подлинные цели   конкретного   учреждения.   Когда   контрольный механизм не срабатывает, необходимо совершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Контроль эффективен, когда организация достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат выживание ее в будущем.

Соответствие  делу. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно;

Своевременность контроля. Система эффективного контроля дает возможность получить нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис;

Гибкость  контроля. Если что-то непредвиденное в комании можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к изменениям;

Простота  контроля. Избыточная сложность контроля – синоним потери контроля над ситуацией. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей;

Экономичность контроля. Если суммарные затраты на контроль превосходят   его   преимущества,   то   органом   управления   лучше   не использовать эту систему контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля;

Контроль  на международном уровне. При международной системе контроля жесткий контроль неприемлем с точки зрения национальных культур,   функции   контроля   приобретают   дополнительную   степень сложности.

По результатам контроля руководитель определяет свои действия в зависимости от их срочности  и актуальности, разрабатывает меры, которые требуют немедленной  реализации, затем меры, принимаемые  только после определенной подготовки и, наконец, отражает мероприятия, которые  следует реализовать в последующем  отчетном периоде.

 

2 Этапы процесса контроля

 

Процесс контроля состоит  из нескольких этапов. На первом определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать и источники информации о них. Эти параметры на практике принимают  вид различного рода стандартов и  нормативов, отражающих заложенные в  планы задачи. Речь может идти о  нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, программных нормативах, сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ.

К нормативам предъявляются  такие требования как научная  обоснованность, гибкость, то есть способность  изменяться в соответствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в  нормальной ситуации, адекватность отражения  реальных процессов. Соответствие этим требованиям позволяет нормативам служить критериями оценки подразделений  и отдельных лиц.

Кроме того, в хозяйственной  практике нормативы используются для  распределения работы между исполнителями, внешних сопоставлений, определения  кандидатур на выдвижение.

Не все, что нужно контролировать, удается выразить в количественных показателях, например, морально-психологический  климат в коллективе. Это усложняет  процесс контроля, но в ряде случаев  последний можно осуществить, ориентируясь, скажем, на различные реакции людей.

На втором этапе процесса контроля создается модель управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места  образования промежуточных и  конечных результатов, наиболее подходящие места для наблюдений — так  называемые «точки контроля».

Третий этап процесса контроля заключается в снятии информации о состоянии и результатах  функционирования объекта контроля, сопоставлении ее с нормативами. Это позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли осуществлять корректирующие действия.

Измерения — самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. На их долю приходится основная часть  затрат, величина которых зачастую и предопределяет, стоит заниматься контролем, или нет — ведь задача последнего состоит прежде всего в нахождении путей сокращения расходов, а не в их увеличении.

Информация, предназначенная  для нужд контроля, должна быть своевременной, точной, позволяющей принимать обоснованные решения о том, действовать или бездействовать в данной ситуации, а если действовать — то как, с какой интенсивностью. Источниками информации служат постоянные целевые наблюдения, текущие статистические данные общего характера, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и пр.

При оценке ситуации могут  возникать различные непредвиденные сложности, прежде всего связанные  с психологией людей, поскольку  любая информация рассматривается  через призму личного восприятия, а поэтому приобретает субъективную окраску. Так, очевидными кажутся те факты, в истинности которых никто  не хочет сомневаться, а не те, истинность которых действительно неоспорима. Поэтому сомнению подвергается все, и прежде всего самое очевидное, кажущееся аксиоматичным. Для уменьшения субъективизма и ошибок в крупных организациях создаются специальные подразделения по планированию, сбору и оценке информации.

Высшее руководство устанавливает  масштаб допустимых отклонений от стандартов деятельности, в пределах которого они не должны вызывать негатива. Это требует точности, ибо если масштаб слишком большой, можно вовремя не заметить проблемы, и фактические отклонения станут угрожающими; если же он незначителен, организация будет реагировать на любые отклонения, что разорительно. Поэтому, самое трудное здесь — оценить фактическую ситуацию и определить, что же является отклонением. Но в любом случае система контроля должна устранить отклонения, прежде, чем они перерастут в крупные проблемы. Не все отклонения от стандартов нужно устранять, ибо иногда сами стандарты могут оказаться нереальными.