Этапы карьеры

 3.1 Разработка системы повышения квалификации сотрудников в организации

Анализ потребностей в повышении квалификации. Потребность в повышении квалификации и, соответственно, в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние, возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

Устанавливают качественную потребность в обучении (чему учить, какие навыки развивать) и количественную (какое число работников разных категорий  нуждается в обучении). Эти потребности могут быть выявлены следующими методами:

• оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование и др.);
• регулярная оценка рабочих результатов (аттестация);
• наблюдение за работой персонала;
• анализ источников проблем, мешающих эффективной работе;
• сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;
• предложения работников, которые можно собирать при помощи при помощи опросов или анкетирования.

Информация о состоянии  подготовки работника формируется на основе оценки его деятельности, являющейся исходным пунктом диагностики квалификации. При этом определяется, какие профессиональные качества работника требуют развития, коррекции и шлифовки. В ходе оценки качества знаний, умений, деловых и личностных качеств специальные комиссии аттестуют работников в зависимости от результативности их труда по выбранным факторам и относительной значимости этих факторов для выполняемых работником функциональных обязанностей. По результатам входного контроля так же определяется целесообразность тренинга и других форм переподготовки, выдаются рекомендации для индивидуальной программы обучения. Входной контроль проводится одновременно с психофизическим обследованием обучаемых.

Для выявления индивидуальных особенностей и уровня профессионализма проводится тестирование, позволяющее рационально комплектовать учебные группы, оптимизировать процесс тренинга, а так же выбрать необходимую форму обучения.

Планирование  повышения квалификации. В процессе планирования повышения квалификации персонала учитывается, что его обучение может осуществляться как в учебных заведениях, так и непосредственно в организациях. Непрерывность переподготовки обеспечивается рациональным сочетанием периодичности, видов и методов подготовки на основе единого плана обучения, исходя из условий деятельности и потребности организации.

Внутрифирменные системы  подготовки кадров, как правило, широкомасштабны, долгосрочны и комплексны. Фирма  может организовывать процесс повышения  квалификации с отрывом работников от производства и без отрыва. Повышение  квалификации с отрывом от производства обычно производится сотрудниками самостоятельно в виде:

• учебы на заочном отделении в университете;
• посещения вечерних академий;
• участия в семинарах;
• посещения курсов высших народных школ;
• участия в конгрессах;
• чтения специальной литературы и статей.

В рамках же внутрифирменной  системы повышения квалификации работники могут обучаться без отрыва от производства. Это может быть:

• выписка абонемента на литературу и газеты;
• делегирование сотрудников на различные выставки и ярмарки;
• предоставление сотрудникам возможности посещать курсы, семинары и т.д.;
• участие в экскурсиях на предприятии.

Планирование повышения  квалификации представляет собой определенную систему и может быть перспективным и оперативным [16].

Перспективное (стратегическое) планирование рассчитано на два-три и более лет. Оно включает в себя стратегии обучения персонала, то есть выбор основных видов обучения, его формы, тематические направления, состав обучаемых (по регионам, центрам обучения и т.д.).

Оперативным планированием переподготовки и повышения квалификации кадров принято называть планирование на предстоящий год. Здесь определяются: пропускная способность учебного центра, потребность организации в каждом из видов обучения, сроки и продолжительность учебных занятий, состав групп, тематика занятий, особенности финансового и материально-технического обеспечения, необходимость разработки учебно-методических пособий и т.д.

Создание учебных  программ. Учебные центры. Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Учебный модуль представляет собой законченный элемент определенной дисциплины, с четкой структурой плана, цепей и задач работы, исходных данных, методики проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний. В общем виде программа обучения состоит из четырех видов учебных модулей (в скобках приведен примерный объем в процентах от общего числа учебных часов):

• проблемные лекции (до 25);
• методы активного обучения (не менее 50);
• лабораторные и практические занятия (до 15);
• оздоровительный комплекс (до 10).

Необходимо разрабатывать  несколько типовых программ подготовки из расчета 8-10 учебных часов в день. Типовые программы видоизменяются в зависимости от желаний заказчиков, интересов слушателей и сроков проведения. Общая структура программы показана на рисунке 6.1

Составление конкретной программы  обучения является достаточно трудным делом, которое целесообразно выполнять директору предприятия или его заместителю по персоналу. Идеальный вариант для фирмы иметь специалиста по обучению персонала, который умеет разрабатывать обучающие программы, проводить деловые игры и разбор практических ситуаций и т.д. Успех работы этого специалиста будет зависеть от поддержки руководства и от его взаимодействия с опытным коллегами. Но сегодня более распространен другой вариант: в небольшой фирме функции специалиста по обучению персонала выполняет начальник отдела кадров. В этом случае целесообразно обращение к консультантам по управлению, которые помогут выявить слабые места в профессиональной компетенции персонала.

При составлении программы  обучения необходимо учитывать целый  ряд факторов:

• продолжительность программы обучения и сроки ее проведения;
• интересы заказчика (предприятия, организации, учреждения) по использованию конкретного набора учебных модулей;
• сводные результаты индивидуального анкетирования будущих слушателей;
• место проведения учебных занятий (предприятие или пансионат: пансионат значительно лучше, т.к. на предприятии слушателей «дергают»);
• состояние учебной базы (число аудиторий, размещение людей, объем сервисных услуг);
• уровень занятости преподавателей в период проведения обучения (от 4 до 8 ч.);
• наличие технических средств обучения (доска, кодоскоп, компьютер, видеосистема);
• типовой распорядок учебного дня (график занятий).
• В программе обучения, выдаваемой слушателям, должны присутствовать такие разделы:
• общие сведения об учебном заведении;
• расписание занятий на всю программу (месяц);
• перечень нормативных документов о предприятии (устав, положения, инструкции);
• список преподавателей и администрации учебного заведения;
• список слушателей с их служебными и домашними адресами;
• структура рейтинга слушателей;
• перечень раздаточных методических материалов;
• список рекомендуемой литературы;
• координаты учебного заведения, предприятия, пансионата и план размещения аудиторий.

Оценка эффективности  учебной программы. Можно выделить следующие причины оценки эффективности учебных программ.

Необходимость выяснения  того, в какой степени в итоге  были достигнуты цели обучения. Учебная  программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня знаний, рабочих показателей, добиться изменения навыков или установок обучающихся в нужном направлении, должна быть изменена или заменена другой программой.

Необходимость убедиться  в том, что изменения рабочих  показателей обучающихся произошли именно в результате обучения. Для этого можно сравнить профессиональную эффективность работников до и после обучения или сопоставить эти показатели с эффективностью (производственными показателями) работников, не участвовавших в обучении.

Средний работодатель в промышленно  развитых странах направляет на цели оценки эффективности учебных программ приблизительно 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала.

Не всегда организация  после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: возможно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, сам процесс обучения может быть плохо организован, может быть низкая практическая полезность обучения, были какие- то срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения. Но, как правило, основной причиной неэффективности обучения является низкая мотивация сотрудников. Анализ причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, позволяет предпринять в будущем необходимые корректирующие шаги.

Оценка эффективности  обучения может проводиться с  использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии. Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Можно выделить четыре критерия, обычно используемые при оценке эффективности  обучения.

Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки полученные в ходе обучения.

Рабочие результаты. Это критерий, с помощью которого определяется та реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения.

Оценить эффективность обучения можно также через какой- то срок после окончания обучения. Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку, и многие организации отказываются от такой оценки, просто полагаясь на то, что любое обучение работников приносит организации пользу и в конечном счете оправдывает себя. На самом же деле, эффективность обучения это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно [3].

Остановимся подробнее на тестах, которые часто предлагаются работникам для более полной и корректной оценки эффективности программы обучения. Тесты подходят как для входного, так и для выходного контроля. В тестах представлены вопросы, касающиеся пройденного по программе обучения материала. Так, например, тест, содержащий 100 вопросов (дисциплина здесь не имеет значения), оценивается следующим образом:

• при входном контроле знания слушателей оцениваются по следующим критериям: отлично — 50 и более правильных ответов из 100; хорошо — 45; удовлетворительно — 30; неудовлетворительно — менее 30.
• при выходном контроле: отлично — 80 и более; хорошо — 70; удовлетворительно — 60; неудовлетворительно — менее 60.

Сопоставив результаты тестирования, можно сделать выводы об эффективности учебного процесса.

Качество учебной программы  может также оцениваться с  точки зрения удовлетворенности обучаемого учебной программой. С этой целью разрабатываются специальные анкеты для слушателей программ обучения, которые позволяют сделать вывод об их удовлетворенности эффективностью занятий, преподавателями, самой программой и т.д. Подобные анкеты приведены в приложениях (номер приложения)

3.2. Построение  схем трудовой карьеры менеджера