Эффективность лидерства

        
        
              Руководители, ориентированные на задачу (НПК с низким рейтингом), наиболее эффективны в ситуациях 1,2,3,8; руководители, ориентированные на человеческие отношения (НПК с высоким рейтингом), лучше работают в ситуациях 4,5,6. В ситуации 7 хорошо могут работать как те, так и другие. Ситуационный подход Фидлера - прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства - независящий от обстоя- 
       тельств. Более того, данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуационный подход может иметь практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителей. 
        
        
       б) теория Митчела и Хауса 
                  

Данная теория называется "путь - цель" и пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей: 
       1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного. 
       2. Поддержка, наставничество, устранение помех. 
       3. Направление усилий подчиненных на достижение целей. 

4. Удовлетворение потребностей  подчиненного, когда цель достигнута. 
       В основу модели Митчел и Хаус заложили следующие стили руководства: стиль поддержки, ориентированный на человеческие отношения; инструментальный стиль, ориентированный на задачу; стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение подчиненными поставленных перед ними задач. 
       Стиль руководства, согласно этой модели, зависит от двух ситуационных факторов: личных потребностей подчиненных (самоуважение, автономия, принадлежность, самовыражение) и требований и воздействий со стороны внешней среды (убежденность влиять на окружающих). 
       

 
       в) теория жизненного цикла         

 
         П. Херси и К. Бланшар разработали теорию, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести ответственность за своё поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости является характеристикой конкретной ситуации. Выделяется четыре стиля лидерства, соответствующих определённым уровням зрелости подчиненных. Стиль "давать указания" ориентирован на задачу и годится для 
       персонала с низким уровнем зрелости. 
       Стиль "продавать" ориентирован в равной мере как на задачу, так и на человеческие отношения с подчиненными средней зрелости. 
       Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, характеризуется умеренной высокой степенью зрелости, 
       когда подчиненные могут нести ответственность, но в полной мере отвечать за выполнение задачи не хотят. 
       Стиль "продажа" характеризуется высокой степенью ориентированности на задачу, когда подчиненные, благодаря своей зрелости, умеют нести ответственность. 
                

г) модель Врума - Йеттона 
                

Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений, а также от характеристик ситуации или проблемы. 
       А I - Вы сами решаете проблему и принимаете решение. 
       А II - Роль Ваших подчиненных в принятии решений - предоставление необходимой информации, а не поиск решений. 
       Это автократичные стили. 
       С I - Работаете со своими подчиненными индивидуально, не 
       собирая их в группу. Ваше решение не отражает влияние ваших подчиненных. 
       С II - Вы работаете с коллективом, но Ваше мнение может не отражать мнение коллектива. 
       Это консультативные стили. 
       G II - стиль полного участия: совместное решение проблемы. 
       Для оценки конкретных ситуаций Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные - 
       руководитель", а также модель дерева решений. Данная модель отличается от других, поскольку её фокус - на принятии решений, но всё же и она подчёркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчинённых. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решения. 
        

Адаптивное руководство  
                  

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. 
       Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации и на другом посту. 
       Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё от своих подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль на протяжении всей карьеры. 
       Современный менеджер должен адаптировать стиль для конкретнойситуации, ориентировать его на реальность, так как самые эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.

Лидерство в российском менеджменте.

Корпорация «Ремингтон Продактс» производит электробритвы «Ремингтон». С конца 40-х годов до конца б0-х компания росла и процветала благодаря своей репутации - производителя электробритв самого лучшего качества. 
 
Хотя «Ремингтон Продактс» была частью холдинга конгломерата «Спэрри Рэнд», ее возглавлял сам основатель корпорации. В 1967 г. самый первый владелец ушел на пенсию, и его место занял инженер, страстно увлекавшийся созданием новой продукции. На протяжении последних 12 лет он направлял все усилия корпорации на совершенствование продукции. В модель вносились изменения каждые 6 месяцев. Иногда они были настолько незначительными, что потребители их практически не замечали. Даже и в такой ситуации внедрение новой продукции означало, что компания переставала производить предыдущую модель. Розничные торговцы боялись держать товарный запас электробритв «Ремингтон», потому что модели устаревали чуть ли не в пределах суток. Положение компании на рынке электробритв начало ослабевать, и эта тенденция продолжалась в течение нескольких лет. 
 
В 1979 г. Виктор Киам выкупил «Ремингтон» у «Спэрри Рэнд». После того, как жена купила ему электробритву «Ремингтон», он пришел к выводу, что компания «Ремингтон Продактс» стоит того, чтобы ее сохранить. Знаток электробритв с практической стороны, Виктор Киам утверждал, что ни одна электробритва не бреет лучше, чем «Ремингтон». 
 
Когда Киам стал владельцем «Ремингтон Продактс», он внес кардинальные изменения в деятельность компании. Первое, что он сделал, это собрал в одну группу руководителей из разных компаний, с кем работал долгие годы, отпустив прежних руководителей «Ремингтона». Затем он наметил дальнейшие сокращения и в производстве: освободил трех из четырех управляющих производств и уволил большую часть инженеров. 
 
Перестроив компанию и придав ей «скорость и эффективность», Киам взялся за этические нормы компании. Многие сотрудники, которых Киам не хотел увольнять, ушли из компании, не выдержав связанного с переменами напряжения. Чтобы остановить эту опасную тенденцию, сотрудников стали знакомить с планами Киама по развитию компании, и все до единого стали участниками программ стимулирования. 
 
Когда организация несколько стабилизировалась, внимание еще раз было направлено на электробритву. Были сняты все хромированные детали и внешние дополнения, придававшие лишний вес, но никак не улучшавшие ее действия. Улучшенный дизайн был дешевле для исполнения, так что экономия на себестоимости пошла на пользу потребителю. Розничных торговцев заверили, что номенклатура производства останется стабильной и что заказы будут выполняться в течение 24 часов. Оздоровлению компании «Ремингтон Продактс» помогли также и другие новации маркетинга, такие как компактный чехол и гарантия возврата денег.

Список литературы 
 
Веснин В.Р. Менеджмент для всех . - М.: Знание, 1994. - 173 с. 
 
Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент . - М.: Россмен, 1995. - 491 с. 
 
Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 1995.- 275с. 
 
"Карьера менеджера", Минск, "Парадокс", 1996 
 
Обозов Н.Н., Щекин Г.В, "Психология работы с людьми", Киев, 1990. 

1. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления.   
         Киев. 1990 . 
       2. Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент. М.,1999. 
       3. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. М.1996. 
       4. Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. 
       М. 1996. 
       5. Карлоф Б. Деловая стратегия. М. ,1991. 
       6. Карлоф Б. Вызов лидеров. М., 1996. 
       7. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. М., 1995. 
       8.Мескон М.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента 
       М. 1996. 
       9. Поршнев А.Г., Ефремов В.С. Менеджер ХХI века. Кто он.// 
       Менеджмент в России и за рубежом. № 4. 1998. 
       10. Френсис Д., Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. 
       М.1994. 
       11. Якокка Л. Карьера менеджера. М., 1995.