Эффективность государственных управленческих решений

СОДЕРЖАНИЕ:

 

ВВЕДЕНИЕ

 

1. КОНТРОЛЬ ЗА  ОСУЩЕСТВЛЕНИЕМ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

2.1 Решения, как способ  развития предприятия

 

2.2 Особенности оценки  эффективности решений

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным  работником аппарата управления, а  тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений. Одно из множества определений  менеджмента формулируется как  сбор информации, разработка решений  и организация их выполнения, что  подчеркивает высокую значимость решений  в управленческой деятельности. Разработка эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности  продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических  отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

 

Проблема принятия решений  носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую  играют решения в любой сфере  человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу – междисциплинарных, поскольку выбор способа действий – это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

 

В зависимости от того, насколько  верно будет принято решение, определено действие каждого сотрудника предприятия, от этого будет зависеть результат работы отдела, подразделения  и предприятия в целом. Руководитель, который не может верно, принимать  решения в управлении своим персоналом или управлении производством, может  привести к полному развалу. Именно результаты оценки эффективности принятых решений позволяют руководителю оценить эффективность и правильность своих действий, а так же скорректировать  дальнейшее поведение.

 

Целью управленческого решения  является обеспечение к движению поставленных целей организацией.

 

1. КОНТРОЛЬ ЗА ОСУЩЕСТВЛЕНИЕМ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

Контроль – это одна из основных функции управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

 

При помощи контроля руководство  организации определяет правильность своих решений и устанавливает  потребность в их корректировке.

 

Процесс контроля – это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых  результатов и их отклонения от этих стандартов; с другой – процесс  отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки результатов в ходе их выполнения.

 

Основная причина необходимости  контроля – это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом  будущего и присущая любому управленческому  решению, выполнение которого предполагается в будущем.

 

Отсутствие надежной системы  контроля, и как следствие эффективной  обратной связи, может привести организацию  к кризисной ситуации, что и  стало причиной краха многих крупных  и мелких организаций.

 

Если принятое ранее решение  оказалось недостаточно эффективным  или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить  своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

 

Хорошо отлаженная система  контроля своевременно выявляет проблемы.

 

Это справедливо и для  решений, содержащих элемент риска, так как она позволяет выявить  те положительные аспекты и сильные  стороны, которые определились в  организации при осуществлении  ее деятельности.

 

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей  системы контроля.

 

Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.

 

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

 

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается  в правильном направлении. На этом этапе  контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Ведь если не оценить все моменты на начальном этапе принятия решения, последствия для предприятия могут быть от самых незначительных до масштабных, которые могут привести к опасным последствиям.

 

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником  и основан на измерении фактических  результатов проделанной работы.

 

Основным инструментом осуществления  контроля является обратная связь. Она  позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ  и принять корректирующие решения.

 

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного  контроля отсутствует возможность  непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут  быть учтены при проведении последующих  работ.

 

Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля. Ведь, как  правило, после достижения положительных  результатов принятых решений, чтобы  в дальнейшем показатели были еще  выше, желательно стимулировать премиально или как-либо еще, тот персонал, который непосредственно участвовал для достижения той или иной цели.

 

Основными составляющими  процесса контроля являются выработка  стандартов и критериев, сопоставление  с ними реальных результатов, осуществление  корректирующих действий.

 

Стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых  может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и  критерии, позволяющие оценить степень  их достижения при выполнении работы. Стандарты могут изменяться в  зависимости от способа реализации решений, изменения принципов управления и т.д.

 

Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить  конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений, с запланированными.

 

Конечно, не любая цель может  быть выражена количественно, но, используя  аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально числовых шкал, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения.

 

Заметим также, что для  оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные  количественные критерии.

 

Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой  исполнителей может служить такой  критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации.

 

Отсутствие же возможности  измерить результат принятого ранее  решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление  контроля.

 

Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены  ли установленные стандарты, т. е. реализовать  вторую составляющую процесса контроля.

 

На этой стадии принимается  решение о целесообразности корректировки  принятых ранее решений.

 

Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы  выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически  не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей. Во время  осуществления функции текущего контроля можно понять, действенно ли то решение, которое было принято. И если в процессе его реализации станет понятно, что оно не совсем верное, то будет возможность его  проанализировать и, при необходимости, заменить более действенным. Естественно, что затраты на осуществление  контроля не должны превышать полученного  в результате осуществления контрольных  мероприятий эффекта.

 

Третья составляющая контроля – принятие необходимых корректирующих решений.

 

В зависимости от сопоставления  результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно  ничего не предпринимать. Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Однако может  случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения  потребует пересмотра принятых ранее  стандартов и установленных норм.

 

При установлении системы  контроля целесообразно придерживаться таких принципов, таких как: осмысленность  и однозначное восприятие стандартов сотрудниками, двустороннее общение  с сотрудниками, отсутствие чрезмерного контроля, установление жестких, но достижимых стандартов, вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

 

Контроль должен быть своевременным  и гибким, ориентированным на решение  поставленных организацией задач и  соответствующим им. Непрерывность  контроля обеспечивается специально разработанной  системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений.

 

В заключение отметим, что  эффективное функционирование системы  контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования  современной вычислительной техники  и современных систем поддержки  и сопровождения процесса выработки  и принятия управленческих решений. Достаточно лишь внимательно относится  к мнению сотрудников, определять эффективность  принятого решения путем контроля и определения качественных и  количественных показателей эффективности  принятого решения.

 

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

2.1 Решения, как способ  развития предприятия

 

Одним из условий успешного  функционирования и развития предприятий  в рыночной экономике является постоянное качественное совершенствование их деятельности. Оно связано с изменениями  в организации труда, технологическом  процессе, используемом оборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике, этических норм и др.

 

Преобразования должны касаться как объекта, так и субъекта управления. Руководству необходимо периодически оценивать и корректировать поставленные цели с учетом изменений внешней  среды и самого предприятия.

 

Как правило, серьезные изменения  вызывают решения о совершенствовании  организационных структур управления. С ним связаны перераспределения  полномочий, ответственности, перемены в координационных и интеграционных процессах. Стратегия изменений  касается и людей, предполагая модификацию  возможностей, установок, поведения  персонала, мотивации, лидерства, формирования трудового коллектива, проведения определенной социальной политики.

 

Необходимость изменений  диктуется требованиями рынка, на которые  адекватно реагируют преуспевающие  в бизнесе руководители. Для отдельных  предпринимателей (например, японских) характерно провоцирование изменений  на рынке, чтобы не находиться в арьергарде этих изменений, не уступать в конкурентной борьбе. Это позволяет сохранять  свою «нишу» и выводит предприятия на новый организационный, экономический, технологический, культурный уровни.

 

В ходе осуществления изменений, как в любой работе, целесообразно  придерживаться определенных принципов:

 

изменения проводить в  соответствии с разработанной стратегией их осуществления;

 

процесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным  для обеспечения плавного перехода от старого к новому, чтобы иметь  резерв времени для выявления  и при необходимости внесения требуемых корректировок;

 

учитывать влияние человеческого  фактора, вполне вероятное сопротивление  некоторой части персонала грядущим переменам. Необходимо противопоставить этой группе сторонников изменений, проводить соответствующую работу по переориентации «консерваторов», привлекать внешних консультантов, если этого  требуют сложившиеся обстоятельства;

 

проводить политику партнерства  с сотрудниками фирмы, основанную на информированности, поощрении инициативы и творчества, формировании благоприятного климата, эффективных «команд», здорового  духа соревновательности, пресечении проявлений бюрократизма.

 

Чем более правильно и  верно будет построен процесс  для реализации решений в дальнейшем развитии предприятия, это будет  являться залогом эффективного развития предприятия или фирмы в будущем  и настоящем.

 

2.2 Особенности оценки  эффективности решений

 

В теории принятия решений  отдельные авторы выделяют понятия  «управленческие решения» и «управленческие  действие». При этом под управленческими  решениями понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управление (руководителя, коллегиального или коллективного  органа) разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия – это внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению  выполнения управленческого решения. Принятие решения можно характеризовать  как промежуточную фазу между  решением и действием, включающую воздействие  на социальную среду разработчиков  и исполнителей принятого решения.

 

С учетом сказанного понятие  «эффективность решений» можно рассматривать  как эффективность разработки решения  и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.