Эффективная кадровая политика IT компаний-разработчиков коробочных программных продуктов

 

На этапах зрелости имеет смысл  использовать систему грейдов. При  этом важно учитывать, что значимость для компании руководящего персонала и технических специалистов должна быть равнозначной. Т.е. максимум зарплаты ведущего разработчика ключевого проекта должен быть того же порядка, что зарплата топ-менеджера. Именно такая система уровней персонала работает в компании IBM.

Возможность учиться, отправка сотрудников  на различные курсы также окажет мотивирующее влияние. Тематика обучения должна быть по направленности близкой  к основной деятельности компании. Однако поскольку речь идет о знаниях  в предметной области и новых технологиях разработки, может быть целесообразно предоставлять возможность лучшим (перспективным) сотрудникам самим выбирать курс обучения.

Не следует экономить на социальном пакете для IT специалистов. Отрасль характеризуется высокими зарплатами, поэтому наличие ДМС, бесплатных обедов, оплаты проезда до места работы (либо оплата топлива для автовладельцев) может сыграть решающую роль в решении о смене места работы. Фактически сегодня перечисленные льготы предоставляются всеми лидерами отрасли (Яндекс, Касперский, Google, Microsoft и др.).

Поскольку компания заинтересована в  появлении внутренних стартапов, это  неизбежно означает, что должна поощряться сверхурочная работа. Например, в компании «Фирма «1С»» есть негласное правило, что сотрудники должны работать более 8 часов в день. Хотя многие IT компании-разработчики коробочных программных продуктов и декларируют гибкий график работы, на практике оказывается, что для того, чтобы поспевать за лучшими программистами, «середнячкам» необходимо работать больше. А «звезды», как правило, сами по себе люди увлеченные своей работой, и также зачастую склонны задерживаться до ночи.

Эффект «обыденности переработок» наблюдается в Японии, где пожизненный  найм – норма для всех компаний в стране. Это еще одна причина чтобы удерживать сотрудников в IT компаниях-разработчиках коробочных продуктов максимально долгое время.

Сверхурочная работа должна оплачиваться, если она выполняется не по инициативе сотрудника. Однако основным мотиватором к труду более 8 часов в сутки должна быть культура компании, соревновательность и стремление доказать жизнеспособность своей идеи. Также более эффективно поощрять сотрудников работать сверхурочно за счет участия в будущих прибылях, либо денежных вознаграждений при выполнении задачи в кратчайшие сроки. В этих случаях труд следует оплачивать по обычной ставке, без учета лишних часов. Соответствующий пункт (о ненормированном рабочем дне) должен быть прописан в трудовом договоре.

Поскольку сотрудники мотивируются к задержкам после работы, организация может вступить в конфликт с их семьей. Поэтому для компании важно заботиться также и о личной жизни результативных сотрудников. В Касперском, например, предоставляют ДМС для всей семьи. Для компании целесообразно будет проводить корпоративные мероприятия для сотрудников с женами и детьми. Также для некоторых работников может быть важно, чтобы специальные люди, которым они доверяют, забирали их детей из детских садов/школ, кормили и сидели с ними пока родители не вернутся с работы.

6. Корпоративная культура

Для того, чтобы быть эффективной, IT компании-разработчику коробочных программных продуктов важно привлекать и удерживать лучших из лучших специалистов. Поэтому чем сильнее ее HR-бренд, тем больше шансов она имеет на выживание и дальнейшее развитие в перспективе.

Весьма показательной для  IT компаний-разработчиков коробочных программных продуктов является компания IBM. Основу ее корпоративной культуры составляют три принципа: уважение к личности, гарантированная пожизненная занятость, единый статус работников.

Первичным элементом управленческой структуры IBM являются отношения между  руководителем и подчиненным. Они  контролируются специально созданным  институтом - системой аттестаций и  собеседований (САС). Ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке, которую получила его деятельность, а так же для него формулируются цели и задачи на следующий год и выделяются приоритетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок и нормативов. От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течении года. Статус каждого работника определяется абстрактным “уровнем”, величина которого напрямую с занимаемой должностью не связана и формально не подлежащая оглашению.

Поскольку зарплата работников обязательно  должна пересматриваться раз в год, необходимо заключать с ними срочные  договора на год, и перезаключать  их в конце года. Учитывая, что размеры проектных групп редко превышают 50 человек, такой подход вполне осуществим на практике при разбиении сотрудников по разным юр. лицам. Конечно, заключение трудового договора на год выглядит противоречащим провозглашаемому принципу пожизненного найма, однако, во-первых, систему мотивации должна соответствовать текущему трудовому законодательству РФ, а во-вторых, если сотрудники не показывают тех результатов, которые планировались (по согласованию с ними самими) на предстоящий год, компании следует с ними расстаться.

Ключевой принцип кадровой политики IBM - гарантированная пожизненная  занятость. В результате возникает  необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности, при этом отдел кадров выступает  в роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой потенциал.

Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные возможности - единый статус. Хотя в IBM занято большое  число временных сотрудников, работающих по контракту, и к ним отношение компании иное.

Отдел управления персоналом непосредственно отвечает за реализацию нескольких ключевых программ, от которых во многом зависит успех общей кадровой политики. Эти программы играют роль предохранительных клапанов, гарантируя каждому сотруднику независимое право на обращение к вышестоящему руководству.

Наиболее мощным инструментом кадровой политики IBM являются опросы общественного  мнения, которые проводятся раз в  два года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников IBM. По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими подчиненными.

Также эффективным инструментом получения  обратной связи от сотрудников является анонимная рассылка. В такую рассылку каждый сотрудник может анонимно написать то, что боится высказать от своего имени. На рассылку подписываются только те сотрудники, которые изъявляют желание, однако практика показывает, что большинство активных людей со своим мнением соглашаются принять в ней участие.

Очень сильным удерживающим фактором для сотрудников являются традиции длительной работы персонала в компании. Т.е. если сотрудники видят, что почти никто не покидает компанию, и что в новые проекты набирают людей прежде всего изнутри компании, то они перестают воспринимать переход к другому работодателю как разумную альтернативу решения текущих проблем. Тем более просто нанимать «на всю жизнь» людей, для которых данная компания является первым местом работы.

Главные люди в IT компании-разработчике коробочных программных продуктов – программисты, а менеджмент/маркетинг/продажи – вторая каста по значимости.

Для развития идей в компании очень  важен обмен внутренней информацией  среди сотрудников. Именно те идеи, которые находятся на стыке разных областей деятельности одной организации, являются наиболее реализуемыми на практике. Ведь в этом случае велика вероятность, что все компетентные специалисты уже есть внутри компании, а целевая аудитория уже пользуется ее продуктами. Поэтому корпоративный портал, форум, на котором могут общаться сотрудники, да и просто «курилки» должны быть объектами заботы и пристального внимания HR-отдела. Благо почти 100% персонала компании – более чем продвинутые пользователи компьютера, и электронное общение для большинства из них не вызывает затруднений.

 

4. Заключение

1. Состав и структура HR отдела

Поскольку функцией администраторов (менеджеров) проектов является в том  числе и управление человеческими  ресурсами, и эти же администраторы должны находиться также в составе высшего руководства, HR-отдел должен иметь достаточно большую численность даже в сравнительно небольших компаниях. Требования к HR-специалистам здесь выше, чем в других отраслях из-за специфики IT. Во многих IT компаниях HR-директорами являются люди с техническим образованием.

Исходя из  вышеописанных  особенностей, для разработчиков  коробочных программых продуктов наиболее эффективной будет следующий  состав подразделения ответственного за HR:

инспектор по кадрам.

инспектор по воинскому учету. Для достаточно крупных компаний важно иметь выделенного сотрудника, поскольку многие разработчики – молодые мужчины. Проблемы с армией могут иметь весьма неприятные последствия, и компании может быть полезно иметь отдельного специалиста для консультаций, защиты сотрудников и помощи в получении необходимой отсрочки/избегания призыва. Входит в состав отдела кадров.

инспектор по охране труда  и технике безопасности. Условия труда разработчиков ПО связаны с достаточно низким риском с точки зрения охраны труда, поэтому иметь отдельного специалиста на эту должность выгодно только в достаточно крупных компаниях. Тем не менее, роль такого специалиста весьма важна, поскольку многие разработчики очень требовательны к условиям труда. В таких компаниях, как Google и Яндекс, разработчикам дается возможность обустроить рабочие места полностью по своему желанию (вплоть до кабины самолета), что значительно усложняет прохождение проверок техники безопасности. Специалисты входят в состав административно-хозяйственного отдела (АХО).

менеджер по подбору. Поскольку менеджеры проектов должны обладать навыками в области HR, небольшим компаниям необязательно иметь выделенного человека на эту роль.

менеджер по компенсациям и льготам. Очень важная роль, поскольку спектр возможных льгот и социальных программ должен быть весьма широк. В небольшой компании эту роль может исполнять HR-директор + менеджеры проектов, в более крупных компаниях это должен быть специально выделенный человек. Входит в состав отдела организации труда и заработной платы.

менеджер по обучению. Эту роль должен выполнять менеджер проектов. Однако в достаточно крупных компаниях появляется необходимость в соответствующем отделе, поскольку в этом случае организация уже может себе позволить обучать персонал своими силами. Входит в состав отдела развития персонала.

менеджер по аттестации. В небольшой компании эту роль должен выполнять менеджер проектов при участии HR-директора. Однако, если компания достаточно крупная, следует иметь специальный отдел, либо, как в IBM, привлекать к аттестации всех ключевых сотрудников, взаимодействующих с оцениваемым, а также вышестоящего руководителя. Входит в состав отдела оценки и аттестации персонала.

менеджер по адаптации. Эту роль должны выполнять менеджеры проектов.

 

Рисунок 3 - Часть  оргструктуры IT компании-разработчика коробочных программных продуктов, связанная с управлением персоналом

 

На Японских предприятиях, численность  отдела управления персоналом составляет 2-5% от общей численности занятых. В случае IT компаний-разработчиков коробочных программных продуктов, где уместно применять принцип пожизненного найма, большое количество сотрудников в отделе управления персоналом также оправдано.

2. Критерии оценки эффективности

Итак, мы обозначили все ключевые аспекты кадровой политики IT компаний-разработчиков коробочных программных продуктов. Были перечислены возможные инструменты и методы, с помощью которых можно построить систему управления человеческими ресурсами. Однако как же добиться ее эффективности?

Оценивать работу HR-отдела компании следует по следующим показателям.

 

Стратегические показатели в области управления персоналом

1. Приверженность сотрудников ключевым ценностям корпоративной культуры
2. Приверженность организации и удовлетворенность трудом сотрудников по данным опроса;
3. Рост компетенций персонала;
4. Текучесть кадров (по уровням результативности сотрудников);
5. Понимание сотрудниками целей и задач компании;
6. В какой мере отбор, оценка деятельности и система мотивации стимулируют развитие и обмен знаниями среди сотрудников;
7. % сотрудников, вносящих рационализаторские предложения, идеи решения организационных проблем;
8. % внутреннего заполнения вакансий;
9. % сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв;
10. % сотрудников, обладающих более широким опытом работы, чем требует их нынешняя должность;
11. % удержания высокопотенциальных и результативных сотрудников;
12. Результативность сотрудников, работающих в компании не более 1 года;
13. % реализованных сотрудниками целей развития;
14. Численность кадровой службы в % к среднесписочной численности персонала;
15. Рейтинг привлекательности компании как работодателя на рынке труда.

 

Эффективность управления персоналом

1. Как много исключительных, выдающихся кандидатов мы отбираем на стратегически важные позиции?
2. Какая часть нанимаемых сотрудников отбирается на основе надежных методов оценки?
3. В какой мере наша компания использует профессионально, качественно разработанную модель компетенций при отборе, развитии, оценке деятельности и вознаграждении сотрудников?
4. Какое количество часов в год обучается каждый новый сотрудник (в рамках программы адоптации, программ развития)?
5. Какая часть сотрудников получает в течение года обратную связь через процедуру круговой оценки на 360°?
6. Какая доля переменной части оплаты сотрудников определяется на основе оценки деятельности (отдельно по уровням управления, по подразделениям)?
7. Какая часть сотрудников включена в программы премирования по итогам года, акционирования, участия в прибылях?
8. Какова разница (%) в размере премиальных между высокорезультативными и низкорезультативными сотрудниками?