Эфективность разработки и принятия управленческих решений на предприятии

 

Таблица 3 - Сравнительная характеристика основных конкурентов ООО «СТЭМ»

Признак	ООО «СТЭМ»	«Тис-Текс»	«ЛегкПромТорг»
Основные покупатели	«Лента»,«Карусель» «METRO», «Ашан» «Мосмарт», «Plato» «Marktkauf», «7континент»	«Лента», «О’Кей» «Карусель», «Plato»	«METRO», «Ашан» «Мосмарт», «Marktkauf» «Карусель», «REAL» «7континент»
Реализуемая продукция	Мужская сорочка, мужской верхний  трикотаж, мужские брюки, детская  сорочка	Мужская сорочка	Мужская сорочка, мужской верхний  трикотаж, детская сорочка, галстуки
Ассортимент мужской сорочки	Классическая сорочка(однотонная, клетка, полоска), сорочка casual стиля, смесовые ткани, вискоза, хлопок, лен, джинса, вельвет	Классическая сорочка(однотонная, клетка, полоска), смесовые ткани	Классическая сорочка(однотонная, клетка, полоска), сорочка casual стиля, смесовые ткани, вискоза, хлопок, лен, джинса, вельвет
Торговые марки	COTLAND	HOFFMAN Fortunato	Maestro, Giac Rene Maestro Jeans&Casual CASTELLO,Cesar,FORTUNA
Качество продукции	Среднее	Среднее	Выше среднего
Развитие продукции	Выбор тканей и моделей осуществляется только директором, приоритетом является низкая цена материалов	Нет информации	Существует отдел развития, модели и ткани разрабатываются и  отбираются дизайнером с учетом и  модных тенденций
Цена продукции	Средняя Выше среднего	Средняя Ниже среднего	Выше среднего Средняя
Масштаб конкурента	Национальный	Локальный	Национальный
Стратегические намерения	Сохранить и улучшить позиции	Сохранить позиции	Быть лидером
Цели относительно доли рынка	Удержание и расширение доли рынка	Удержать существующую долю рынка	Расширение доли рынка
Конкурентная позиция	Последователь	Последователь	Лидер
Стратегические действия	Комбинированные: наступление+оборона	Комбиниро-ванные:наступление+оборона	Главным образом наступательные
Конкурентная стратегия	Руководством не определена	Низкоценовое лидерство	Фокусирование на основе дифференциации

На основании анализа  основных характеристик  деятельности составим профиль конкурентов:

«Тис-Текс»:

• Конкурента устраивает сложившееся положение на рынке.
• Конкурент может изменить стратегию в направлениях: расширение охвата рынка и выход на новые сегменты.
• Конкурент уязвим в области качества, отсутствия различий между его торговыми марками, их конкуренция между собой.
• Наиболее сильную реакцию может вызвать – создание новой торговой марки и выход с ней на «его» рынок – «О’Кей»
• «ЛегкПромТорг»:
• Конкурент доволен сложившимся положением на рынке и будет стараться его сохранять.
• Конкурент скорее всего сохранит существующую стратегию, т.к. в данных условиях она является для него эффективной.
• У конкурента отсутствуют ярко выраженные «слабые места»
• Наша компания вряд ли сможет предпринять какие-либо действия, которые вызовут сильную ответную реакцию со стороны конкурента.
• К основным факторам, влияющим на финансовый и конкурентный успех в данной отрасли, т.е. к ключевым факторам успеха, можно отнести следующие:
• Местоположение производства, дающее низкие издержки
• Разветвленная сбытовая сеть, состоящая из большого количества крупных покупателей
• Широта продуктовой линии
• Способность быстро реагировать на изменения рынка
• Отлаженная система учета затрат, ценообразования и планирования деятельности компании

Таким образом, можно  сделать следующие выводы об общей  привлекательности данной отрасли  для нашей компании:

1. Есть потенциал для дальнейшего роста отрасли и роста рынка сбыта фирмы как за сотрудничества с новыми покупателями и поставщиками, так и за счет расширения сетей у текущих покупателей.
2. В целом благоприятное влияние движущих сил отрасли. Негативное влияние мало затрагивает нашу организацию и при необходимости может быть частично компенсировано за счет сотрудничества со специализированными магазинами одежды, а также выпуска новой линии одежды более высокого класса.
3. Вероятность входа и выхода крупных фирм практически отсутствуют, т.к., с одной стороны, существуют достаточно высокие барьеры входа, с другой стороны, компаний в отрасли устраивает их текущее положение.
4. Спрос в отрасли является стабильным.
5. Покупатели и поставщики обладают большой торговой силой. Их торговую силу можно уменьшить путем увеличения их количества.
6. Степень риска и неопределенности в отрасли мала.
7. Существует возможность получения прибыли выше среднего уровня за счет более выгодных условий сотрудничества с поставщиками, снижения управленческих затрат, дифференциации отпускных цен на продукцию.
8. Для повышения эффективности деятельности организации необходимо ориентироваться в своем развитии на ключевые факторы успеха данной отрасли.

 

 

3.2 SWOT-анализ ООО «СТЭМ»

 

 

Для повышения эффективности функционирования ООО «СТЭМ» и возможности его дальнейшего развития, в первую очередь, необходимо переформулировать основную цель его деятельности, которая должна звучать как получение максимально возможного объема прибыли от реализации продукции в долгосрочной перспективе.

В соответствии с данной целью миссия компании может быть сформулирована следующим образом: «Мы обеспечиваем российских мужчин стильной, комфортной и качественной одеждой по приемлемым ценам». Эта миссия должна быть известна и понятна всем сотрудникам организации. Деятельность организации не должна противоречить ее миссии.

Для определения основных ориентиров в развитии предприятия  необходимо выбрать одну из стратегий  развития фирмы. Принято выделять следующие  основные стратегии развития бизнеса:

1. Стратегия ограниченного  роста – используется в сложившихся отраслях со сложившимися технологиями. Цели развития организации устанавливаются от достигнутого уровня и корректируются при изменении условий.

2. Стратегии роста  – применяется в динамичных  отраслях с часто меняющейся  технологией. Характерно установление  ежегодно значительного повышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Для определения наиболее приемлемой для ООО «СТЭМ» стратегии воспользуемся SWOT-матрицей, построенной на основе анализа внешней и внутренней среды организации (рис. 7).

Принимая во внимание тот факт, что в этой работе планируется разработать ряд мер, внедрение которых позволит нейтрализовать влияние слабых сторон фирмы, наиболее приемлемой для ООО «СТЭМ» является стратегия концентрированного роста на основе как развития рынка, так и развития продукта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

		Внешняя среда
		Возможности: 1.Широкая сбытовая база 2.Стабильная рыночная ситуация 3.Повышение благосостояния населения 4.Расширение сбытовой базы, особенно  в регионах	Угрозы: 1.Наличие сильных конкурентов 2.Сильная зависимость от сбытовых организаций и поставщиков 3.Вероятность замедления темпов  роста рынков гипермаркетов в  среднесрочной перспективе
Внутренняя среда	Сильные стороны: 1.Опытные ключевые сотрудники 2.Достаточно низкая цена закупки  продукции у поставщиков  3.Долгосрочные связи с партнерами	1.Стратегия концентрированного  роста (усиление позиций на  рынке)	1.Стратегия концентрированного  роста (развитие продукта) 2.Стратегия концентрированного  роста (развитие рынка)
	Слабые стороны: 1.Нет стремления к более высоким результатам у всех сотрудников фирмы 2.Наличие просроченной задолженности  перед поставщиками 3.Отсутствие рациональных систем  планирования и регулирования  деятельности	1.Стратегия концентрированного  роста (развитие рынка) 2.Стратегия ограниченного роста	1.Стратегия ограниченного роста

 

Рисунок 7 - SWOT-анализ ООО «СТЭМ»

Стратегия ООО «СТЭМ» будет включать в себя ряд направлений:

1. Развитие продукта:

• Производство детской сорочки под собственной торговой маркой, что позволит существенно сократить переменные издержки на данную ассортиментную группу и обеспечить наличие необходимого ее количества для реализации в сетевых магазинах.
• Производство мужских брюк для коллекции осень-зима, а также обновление моделей брюк коллекции весна-лето. Необходимость данного шага также подтверждается тем фактом, что менеджеры по закупкам ООО «Лента» просят включить данные позиции в предлагаемый нашей компанией ассортимент.
• Исследование рынка с целью выявления потребности в такой ассортиментной группе как мужские футболки. В случае наличия достаточного спроса на данную продукцию необходимо получить предварительные заказы от гипермаркетов и запустить производство мужских футболок под собственной торговой маркой.
• Разработка второй торговой марки и выпуск мужской сорочки под данной маркой. Данное мероприятие позволит расширить сбытовую базу нашей компании, т.к. сеть гипермаркетов «О’Кей» отказываются продавать товар под торговыми марками, поставляемыми в «Ленту», сеть «Plato» и ряд небольших специализированных также высказывают пожелания по закупке других торговых марок.
• Развитие рынка:
• Проведение переговоров с сетью «О’Кей», анализ условий сотрудничества. Заключение договора на поставку продукции под второй торговой маркой  и получение предварительного заказа при выгодных условиях сотрудничества.
• Расширение количества сетевых магазинов, в которые поставляется мужской трикотаж.
• Целенаправленная работа со специализированными магазинами и сетями в регионах России.
• Привлечение новой группы покупателей: компаний, работающих в сфере услуг (рестораны, кафе, гостиницы и т.д.), а также компаний, специализирующихся на поставках спец.одежды.
• Поставка продукции в отдельные торговые точки, расположенные в торговых комплексах на вещевых ярмарках.

При благоприятном стечении обстоятельств, а также в случае наличия необходимого количества денежных средств, все мероприятия по развитию фирмы можно осуществлять в комплексе. При нехватке денежных средств на производство новой продукции необходимо реализовывать мероприятия по развитию рынка.

Следующим шагом в  формировании стратегии малого предприятия  является определение конкурентной стратегии.

По М. Портеру, чтобы  добиться конкурентного преимущества, фирма должна сосредоточиться на одной базовой стратегии. Большая стратегическая ошибка – использование всех стратегий одновременно – это путь к стратегической посредственности.

Для ООО «СТЭМ» целесообразно использовать стратегию фокусирования, так как выбранный ранее сегмент рынка (магазины эконом-класса) отвечает условиям рентабельности, и фирма располагает достаточно небольшим количеством ресурсов, которое не позволит ей охватить весь рынок в целом. На основе анализа ООО «СТЭМ» можно сделать вывод о том, что фирма не обладает выраженными конкурентными преимуществами ни внутреннего, ни внешнего характера. Однако, принимая во внимание отрасль, в которой функционирует компания, можно предположить, что более выгодно и целесообразно использовать стратегию фокусирования на основе низкоценового лидерства. Для реализации данной стратегии компании необходимо создать и удерживать внутренние конкурентные преимущества. В контексте анализа ценовой цепочки М.Портера, можно выделить ряд проблемных областей в деятельности ООО «СТЭМ», которые требуют следующей корректировки:

1. Основная деятельность:

• логистика на входе: использование более дешевых тканей, фурнитуры и снижение стоимости пошива сорочки (за счет смены поставщика, завода-изготовителя или получения скидок за большие объемы закупок);
• маркетинг и сбыт: отсутствует система по целенаправленному продвижению продукции (неэффективная работа сотрудников);
• логистика на выходе: сокращение количества брака и недостач на складе компании, контроль за правильностью комплектации заказов.
• Обеспечивающая деятельность:
• инфраструктура предприятия: неэффективный учет финансов, планирования деятельности фирмы;
• работа с персоналом: отсутствует мотивация и обучение персонала.

Для реализации выбранных  выше стратегий развития фирмы и  ее конкурентной  стратегии необходимо также разработать цели и стратегии отдельных функциональных областей предприятия, которые будут содержать конкретные мероприятия, направленные на распределение ресурсов и поиск наиболее эффективного функционирования организации в рамках общих стратегий, обозначенных выше.

Заключение

 

Управленческое решение  можно рассматривать как продукт  управленческого труда, а его  принятие - как процесс, ведущий к  появлению этого продукта.