Э. Мэйо и использование психологии в управлении

Элтон Мэйо (1880—1940) родился в Австралии. В университете изучал этику, философию и логику. Пе­реехав в Шотландию, он много занимался медициной и исследованиями в области психопатологии. Видимо, здесь он познакомился с произведениями Эмиля Дюркгейма и Зигмунда Фрейда, которые оказали на форми­рование его взглядов огромное влияние. Затем Мэйо переезжает в США, где поступает в школу финансов и коммерции при Пенсильванском университете. С 1926г. Мэйо становится профессором индустриальной социо­логии в Гарварде.

Хоторнские эксперименты, принесшие ему мировую известность, были не первыми исследованиями Мэйо. Еще в 1923 — 1924 гг. на текстильной фабрике в Филадельфии он изучал причины текучести кадров. В целом на фабрике она составляла 50 — 60% в год, что считалось вполне нор­мальным явлением. Однако в прядильном цехе фабрики она подскочила до 250%. Руководство пред­приятия не на шутку встревожилось и первым делом при­гласило специалистов по «научному менеджменту». Труд­но судить об уровне их квалификации, но известно, что успехов они не достигли.[8]

После этого администрация обратилась в Гарвардский университет, где как раз работал Мэйо. Для него это было первым полевым исследованием в промышленности. Он начал с тщательного изучения условий труда в прядильном цехе. Его взору предстала неутешительная картина. Рабо­чие напоминали роботов, в постоянной спешке двигавших­ся вдоль пролетов цеха туда и обратно, соединяя концы обо­рванных нитей. Они либо не успевали переговорить друг с другом, либо не имели такого желания вовсе.

Социальная изоляция, отсутствие стимулирующего вознаграждения. Жалобы рабочих на плохое само­чувствие не достигали администрации, их передавали мастеру. Он же, как в дотейлоровские времена, являлся фактическим хозяином ситуации и не собирался ни­чего менять. Психологическое состояние исследуе­мых было плачевным: одни из них двигались как будто в полусне, другие были раздражены и агрессивны. Со­циально-психологический климат выражался одним словом — пессимизм.

Предшественники Мэйо не достигли успеха по­тому, что главную причину видели в плохих условиях труда. Так оно и было на самом деле, но освещение, запыленность и шум влияли на людей в меньшей мере, чем какие-то другие, более важные факторы. Их-то и предстояло выявить Мэйо после того, как выяснилась второстепенная роль физических факторов.[9]

Мэйо провел тщательное интервьюирование рабочих и установил основные причины: невозможность общаться друг с другом на рабочем месте, падение престижа про­фессии. Для их устранения Мэйо предложил очень про­стое усовершенствование. Вводились два десятиминутных перерыва, позволявшие рабочим немного расслабиться в специальной комнате отдыха. Результаты превзошли все ожидания. Значительно улучшился психологический кли­мат. Текучесть кадров сократилась до 60%, т. е. сравнялась со среднефабричной, а производительность труда возрос­ла на 15%. Наконец, главное достижение Мэйо: фактически исчез пессимизм людей. Они стали выг­лядеть менее уставшими и более жизнерадостными.[10]

Мэйо завершил эксперимент, добившись положи­тельных результатов. Однако супервайзерам нововведе­ние не понравилось. После ухода ученых они потребова­ли, чтобы прядильщицы отрабатывали время отдыха. Видимо, перерывы расценивались ими как даровое вре­мя, за которое надо платить. Сокращение пауз отдыха вызвало негативную реакцию рабочих: возрос пессимизм и снизилась производительность труда. Все вернулось на свои места. И только вмешательство президента компа­нии позволило улучшить ситуацию. Рабочим вновь раз­решили отдыхать, но не всем сразу, а группами по три человека. Группа сама выбирала удобное для отдыха вре­мя, но с единственным условием: не прерывать работы станков. Производительность труда вновь возросла.

Оценивая первое экспериментальное исследование Мэйо, обозначим два замечания. Постэкспериментальная ситуация, когда менеджеры по тем или иным причинам возвращаются к прежнему режиму работы, игнорируя выводы ученых, достаточно типична для управления. Так поступали и во времена Тейлора, и после него. Ему не только мешали в проведении исследования, но при любой возможности пытались отменить нововведения, вернуться к прежним условиям.

Второе замечание касается того, как Мэйо истолко­вал результаты своего эксперимента. С одной стороны, он убедился, что организационно-экономические факто­ры успеха не принесли. Это доказали те, кто еще до Мэйо пробовал рационализировать производство, пользуясь принципами «научного управления». С другой — Мэйо четко осознал, что успех ему принесли какие-то иные, не физические факторы. Тем не менее, Мэйо точно не знал, какие именно факторы определяли высокую текучесть кадров, а затем привели к ее сокращению. Только в Хоторнских экспериментах Мэйо вернулся к своим ранним опытам и, взглянув на них в ином свете, обнаружил, что же произошло на самом деле. Плохое самочувствие и низ­кая производительность мешали общению на работе. Психологические и социальные потребности пробужда­лись у рабочих только в результате внимания к ним со стороны менеджеров.[11]

Забегая вперед, следует отметить, что Мэйо представлял собой типичного ученого из разряда тех, кто не умеет из­влекать уроков ни из собственных ошибок, ни из соб­ственных успехов. По существу, в первом своем ис­следовании он уже обнаружил роль человеческого фактора, и логично было бы предположить, что с него он и начнет Хоторнские эксперименты. Ничего по­добного. Он начал опять же с физических факторов и вновь, как и прежде, потерпел неудачу.

В 1927—1932 гг. в «Вестерн Электрик Компани» близ Чикаго проходят классические Хоторнские эксперимен­ты. Они проводились в 4 этапа. На первом этапе изуча­лась роль освещения. С этой целью было организовано три самостоятельных эксперимента, на протяжении ко­торых исследовательская программа постоянно меня­лась. В обеих группах — контрольной и эксперимен­тальной — производительность увеличилась почти одинаково. Иными словами, когда освещение в экспе­риментальной группе улучшалось, производительность росла. Когда оно ухудшалось, выработка все равно ос­тавалась высокой. В контрольной группе освещение не меняли, а выработка тем не менее повысилась. Вывод: освещение является самым незначительным из факто­ров, влияющих на рост производительности. Или: между освещением и производительностью нет прямой при­чинной связи. Видимо, существуют другие, неконтролиру­емые факторы, определяющие ее увеличение.

На втором этапе изучались эти самые «неконтроли­руемые факторы». Для этого от основной массы изоли­ровали небольшую группу (6 женщин — операторов) и по­местили в экспериментальную комнату. Вместе с ними находился ученый-наблюдатель, который должен был фиксировать происходящее и создавать дружескую ат­мосферу. Испытуемым была сообщена лишь ле­генда эксперимента, чтобы обеспечить чи­стоту исследования. Характерно поведение самого наблюдателя. Чтобы рассеять подозрения о якобы про­изводимом над операторами исследовании, он ежеднев­но вступал в неформальные беседы, расспрашивая лю­дей о семье, работе, о них лично. Постепенно ученый взял на себя функции надзирателя, исповедо­вавшего мягкий стиль руководства. Между испытуемы­ми сложились гораздо более тесные отношения, чем это могло быть, оставайся они на прежнем месте.[12]

Ученые ввели ряд нововведений — паузы отдыха, второй завтрак за счет компании, а затем укороченные рабочий день и неделю, — повысивших производитель­ность труда. Когда же они были отменены, производи­тельность не упала. Исследователи ожидали, что такая отмена окажет сильный психологический эффект и рез­ко понизит выработку. Но гипотеза не подтвердилась. Тогда был сделан вывод, что улучшения условий труда не являются основной причиной повышения выработ­ки. Вопрос о «неконтролируемых факторах» по существу остался открытым. Ведь ученые получили больше инфор­мации о том, что не влияет на производительность, а ис­тинные причины остались скрытыми.

Когда исследователи проанализировали все возмож­ные причины, то получилось пять гипотез, объясняющих связь между экспериментальными

переменными. Это производи­тельность, условия труда, методы работы, утомляемость, время отдыха, монотонность и зарплата. После дополни­тельных исследований первые четыре гипотезы отброси­ли, но пятую сохранили: на производительность влияют ме­тоды руководства и улучшение взаимоотношений.

Для подтверждения этой, ставшей теперь основной, гипотезы на третьем этапе была разработана широкая на­учная программа, которая потребовала проведения 20 тыс. интервью. Когда метод прямого опроса не удался, его заменили проективным, собрав богатый эмпирический материал об отношении людей к труду. Вы­яснилось, что норма выработки рабочего определяется не его добросовестностью или физическими способностя­ми, но давлением группы, которая устанавливала пози­цию и статус каждого ее члена.[13]

Для более глубокого изучения найденной закономер­ности и была организована последняя, четвертая, стадия Хоторнского эксперимента. Здесь Мэйо вновь вернулся от массового опроса к эксперименту с небольшой (14 ра­бочих-сборщиков) группой. Первое открытие — созна­тельное ограничение нормы выработки. Вместо научно обоснованной нормы в 7312 операций испытуемые выполняли в день 6000 — 6600. Не было сомнений, что они могли делать больше. Наблюде­ние установило, что люди прекращали работу еще до окончания смены, а в интервью многие заявляли, что мог­ли бы сделать гораздо больше. Каковы же причины? До­полнительные исследования выяснили, что низкий темп за­щищает медленных рабочих, тем самым оберегая их от нареканий начальства или увольнения и если они будут делать слишком много, то компания срежет наценки, а руководство смиряется с заниженной неформальной нор­мой как с удовлетворительной, оказывая давление лишь на тех, кто не справляется с ней.

Параллельно изучению отношения рабочих к свое­му труду исследовался стиль руководства. Оказалось, что к менеджерам рабочие относятся по-разному: низших чинов они считают «своими» и поэтому не думают им подчиняться; с начальником участка, хотя и видят в нем более авторитетное лицо, иногда не соглашаются; мас­теру вроде бы и возражают, но и не особенно слушаются. В его присутствии рабочие делали вид, что усердно трудятся, а после ухода прекращали работать вовсе.

Третья проблема, подвергшаяся тщательному изуче­нию, — структура межличностных отношений. Группа внутри себя разделилась на подгруппы, но не по профессиональным, а по личностным признакам. Выде­лялись аутсайдеры, лидеры и независимые. Каждая группа имела свои нормы и правила поведения. Например: ты не должен вырабатывать слишком мало или слишком много; ты не должен говорить начальнику ничего такого, что может нанести вред товарищам; ты не должен со «сво­ими» сохранять социальную дистанцию или держаться подчеркнуто официально. В эксперименте с девушками резко изменилась не структура, а содержание межлич­ностных отношений. Они не смотрели на себя как на изо­лированных индивидов, связанных вместе только физи­ческим соприкосновением. В экспериментальной комнате создалась сплоченная малая группа «значимых других», сопутствующих друг другу людей.[14]

Социальное поведение людей, как выяснилось, яв­лялось лишь функцией тех или иных групповых норм. Например, такой поведенческий акт, как сознательное ограничение производительности, или, выражаясь словами Тейлора, «систематический саботаж», являл­ся следствием определенных представлений рабочих о намерениях предпринимателей (понизить расценки в случае увеличения выработки) и своей роли в орга­низации производства (защита медленно работающих индивидов и групповая солидарность). Такого рода представления, становясь социальными нормами, ре­гулировали поведение людей. Были и другие выводы, сделанные на основе Хоторнских экспериментов Мэйо, которые в своей совокупности заложили фун­дамент для формирования поведенческого, подхода в индустриальной социологии.

Другое важное следствие из экспериментов Мэйо, ин­тенсивно обсуждаемое в методологической литературе, — так называемый «хоторнский эффект». Суть его в том, что положительные результаты эксперимента (повышение производительности) вызываются не специально создаваемы­ми изменениями (улучшение условий труда или его орга­низации), действие которых, собственно, и является пред­метом исследования в самой экспериментальной ситуации, а вмешательством ученых. Критики Мэйо утверждают, что увеличение выработки в группе девушек вызвано не введе­нием пауз отдыха, а тем фактом, что им нравилась новая си­туация, повышенный интерес к ним.[15]

Тогда, напрашивается вопрос, почему же не повысила произво­дительность группа мужчин, ведь к ним тоже проявлялось внимание ученых? Оказывается, в первой группе (девуш­ки) заменили официального начальника ученым-наблюдателем, который относился к ним более мягко и человечно. Во второй же группе (мужчины) все осталось на своих мес­тах, поэтому желаемых улучшений Мэйо не получил. Прав­да, сам Мэйо не соглашался, что смена руководителя влияет на ход исследования, поскольку в первой группе после ухо­да ученых производительность еще 4 года оставалась высо­кой даже при старом начальстве.

Однозначной оценки Хоторнских экспериментов в за­рубежной литературе нет и по сей день, хотя их принци­пиальное значение как поворотного пункта в истории управления и индустриальной социологии признается всеми. При этом отмечается незаурядный исследовательс­кий талант Мэйо. Были моменты, когда результаты экспе­римента ставили ученых в тупик. Одни и те же исследова­ния приходилось неоднократно повторять. В такой ситуации у иных опускались руки, но Мэйо хватило упорства довести многолетние и сложнейшие эксперименты до конца. По широте и обоснованности научной программы, методическому совершенству экспериментальной части, достоверности эмпирической информации и профес­сиональному мастерству Хоторнские исследования на предприятии являются вершиной западной индуст­риальной социологии, особенно когда речь идет о пер­вой половине XX века.[16]

В истории науки часто случается так, что, казалось бы, незыблемые положения по прошествии какого-то времени пересматриваются. Так произошло и с хоторнским открытием. В конце 70 — х годов появляются публи­кации, критически оценившие достиже­ния Э. Мэйо. Сомнения вызвала самая сильная сторона экспериментов — их методическая база. Использование последних статистических данных, современных мето­дов регрессивного и графического анализа позволило специалистам пролить свет на «хоторнский эффект». В частности, были проанализированы те первоисточники (упоминаются 17 ящиков записей хода эксперимента и микрофильмы, хранящиеся в архиве Гарвардского уни­верситета, а также несколько томов вахтенных журна­лов компании), которые имелись у Ротлисбергера, Диксона и Мэйо, но были недоступны большинству их последователей. Более внимательное прочтение источ­ников позволило ученым ответить на центральный воп­рос: что же на самом деле произошло в Хоторне?

Главный вывод социологов: на повышение производи­тельности труда, вопреки мнению Мэйо, повлияли не «че­ловеческие отношения» (групповая сплоченность и психо­логический климат), а технико-организационные и экономические условия — великий экономический кризис 1929 — 1933 гг. и вызванная им безработица, изменение про­должительности рабочей недели и дня, введение пауз отды­ха и улучшение освещения. Оспаривая кор­ректность методологии экспериментов, ученые еще раз проанализировали два типа переменных — явные (или кон­тролируемые) и неявные (неконтролируемые).[17]