Инновационное поведение персонала в ОАО АКБ «Банк Хакасии»

Также исследователи определяют инновационное поведение как «поведение, направленное на внедрение инноваций. Людям с инновационным поведением часто приходят в голову нестандартные решения, они постоянно ищут пути улучшения ситуации. На таких работниках держится прогресс и будущее организации. Ценность таких людей высока, однако потенциал непредсказуем¹²».

Иными словами, главный ресурс организации  сегодня – не материальный или финансовый, а интеллектуальный потенциал личности, точнее – способность людей к созидательным действиям, к инновациям как конечному результату инновационной деятельности, реализованной в виде нового или усовершенствованного продукта или технологического процесса.

Основными характеристиками инновационного поведения являются¹³:

• Целенаправленность, умение предвосхищать результаты: при инновационном поведении человек достаточно точно представляет свои цели и выстраивает собственные действия таким образом, что они позволяют приблизиться к намеченным целям;
• Ориентированность на преодоление возникающих препятствий, а не на переживания по их поводу: способность к рациональному анализу возникающих затруднений и, если те представляются преодолимыми (при разумных, оправданных затратах времени и сил), к их преодолению;
• Гибкость, подразумевающая адекватную реакцию на быстро меняющуюся обстановку: здесь важна способность ориентироваться в ситуациях новизны и неопределенности, способность оперативно пересматривать те модели поведения, которые не приводят к положительным результатам.;
• Сочетание спонтанности с возможностью произвольной регуляции: когда обстановка требует немедленных действий, человек их совершает, но при необходимости может и управлять своими спонтанными реакциями;
• Настойчивость, не переходящая в агрессивность: человек прилагает усилия для достижения своих целей, но делает это по возможности не в ущерб интересам других людей.
• Направленность на достижение успеха, а не на избегание неудачи: при инновационном поведении человек способен концентрироваться на том, чтобы получить нечто позитивное, и руководствоваться именно этой целью, а не тем, чтобы избежать возможных неприятностей;
• Созидательность: человек, проявляющий инновационное поведение, не тратит силы на борьбу с кем или чем бы то ни было (будь то окружающие люди или собственные особенности психики), а вместо этого создает то, что считает нужным.
• Социально ориентированное, инновационное поведение направлено на построение конструктивных отношений с окружающими: движение «к людям», а не «от людей» или «против людей».

Можно сказать, что наблюдается логическая цепочка: для поддержания или роста конкурентоспособности организации необходимо быть инновационно ориентированной, что подразумевает постоянную адаптацию к меняющимся условиям внешней и внутренней среды посредством проведения организационных изменений, внедрения инноваций. А этому могут поспособствовать сотрудники, поведение которых инновационно, направлено на внедрение новых идей, изменений, усовершенствований. Поведение которых состоит не в приспособленчестве к окружающей среде, а в конкретных действиях по совершенствованию среды или самого себя.

1.3. Перцепция инновационного поведения в организации и его оценка

Индивиды и группы определенным образом воспринимают инновационный процесс и инновационную ситуацию, соответствующе реагируя на них, что и определяет саму проблему инновационного поведения. Ромашов О.В. выделяет следующие категории, отражающие основные проявления инновационного поведения¹⁴: инновационные настроения (в каждой организации свой индекс инновационных настроений, определяющийся соотношением удовлетворенности и неудовлетворенности системой, готовности и неготовности к ее изменениям); культура и антикультура инноваций (она определяется профессией и квалификацией, стилем управления и т.д.). Кроме того: инновационная конфликтность, социальная инерция, оптимизм и пессимизм в инновациях, инновационные ожидания.

Ю.Д. Красовский выделяет шесть поведенческих  типов работников:¹⁵

• Инноваторы – инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные идеи, причем часто они могут идти на конфликт, борясь за их реализацию.
• Сторонники нововведений – те, кто очень быстро воспринимает новое, когда убеждается в его надежности.
• Колеблющиеся по отношению к нововведениям – работники, которые либо недопонимают их значимость, либо видят больше «минусов», чем «плюсов».
• Нейтралисты – те, кто безразлично относится к новым предложениям.
• Скептически настроенные – это те работники, которые ищут в нововведениях прежде всего негативные последствия.
• Консервативно относящиеся к нововведениям – это те, кто оказывает сопротивление новому.

В зависимости от разнообразия позиций  работников по отношению к нововведениям  руководитель вырабатывает для себя определенную тактику делового поведения на всех стадиях разработки и внедрения инновационной программы.

А.Л. Журавлев, основываясь на психологическом  подходе, предлагает альтернативную типологию  работников в зависимости от отношения  к инновациям, включающую 9 типов¹⁶:

• «активные реформаторы» (желают изменений, умеют работать в новых условиях и активно действуют);
• «пассивные реформаторы» (желают изменений, умеют работать в новых условиях, но не действуют);
• «пассивно-положительные» (желают изменений, не умеют работать в новых условиях, не действуют);
• «преодолевающие себя» (умеют работать в новых условиях и действуют, но не желают изменений);
• «неэффективные» (желают изменений и действуют, но не умеют работать в новых условиях);
• «выжидающие» (умеют работать в новых условиях, но не желают изменений и не действуют);
• «слепые исполнители» (выраженного желания изменений нет, не умеют работать в новых условиях, но действуют в направлении изменений с помощью других);
• «пассивные противники» (не желают изменений, не умеют работать в новых условиях, не действуют);
• «активные противники» (не желают изменений, не умеют работать в новых условиях, действуют против изменений).

А.Л. Журавлев отмечает, что распределение перечисленных типов в первичных трудовых коллективах меняется постоянно, поэтому невозможно говорить о том, что они однородны или состоят из каких-то двух и даже трех типов. В условиях социально-экономических изменений желания, знания и действия людей могут меняться неожиданно быстро, причем в сторону как позитивного, так и негативного отношения к преобразованиям.

На выбор стратегии поведения  сотрудника по отношению к инновационному поведению влияет множество факторов, и можно попробовать выделить основные из них. Для удобства разобьем их на три категории¹⁷:

1. Определяющие:

• Предоставление необходимой свободы при разработке нововведения, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержке со стороны высшего менеджмента.

• Проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей.
• Поддержание эффективного обмена информацией с коллективом, другими подразделениями, внешними организациями.
• Углубленное понимание в среде персонала организации.

2. Способствующие:

• Развитие и поддержка стремления рабочих к постоянному повышению квалификации.
• Возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях.
• Систематическое проведение совещаний рабочих групп.
• Постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.

3. Блокирующие:

• Недоверие менеджеров к идеям «снизу».
• Необходимость множества согласований идеи.
• Вмешательство других подразделений в оценку новаторских предложений.
• Жесткий контроль шагов новатора.

Задача любого руководителя состоит  в том, чтобы сокращать влияние  негативных и увеличивать влияние  позитивных факторов. Причем делать это  нужно не только на этапе внедрения  инновации, но еще на этапе ее разработки. Отношение персонала к нововведению — это один из основных факторов, влияющих на успешность внедрения инновации, и нельзя его недооценивать. При этом следует учитывать, что не все изменения могут быть «здоровыми» и наличие сопротивления может быть благотворным фактором.

Таким образом, исходя из данных классификаций, все многообразие поведенческих  реакций персонала на внедрение  инноваций можно свести к двум стратегиям поведения: стремление к  внедрению инноваций и сопротивление инновациям.

Ю.Д. Красовский понимает сопротивлением инновациям как «силовое поле». «Силовое поле» нововведений возникает как противоречие между необходимостью перемен и их отторжением. Чем сильнее это противоречие, тем более напряженным оказывается соотношение сил в этом поле»¹⁸. Его можно изобразить как совокупность силовых линий между процессами (Рис.1).

Рис. 1. «Противоречия «силовых линий»

Эти «силовые линии» особенно остро начинают осознаваться в условиях кризисного состояния организации. В сознании они отражаются в форме психологических барьеров.

Реакция сотрудников на изменения  в процессе трудового поведения  имеет сложный характер и мешает им непосредственно приспособиться к инновациям. Прежде всего изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к нововведениям реакции.

Одним из видов психологически охранительных  механизмов являются стереотипы, препятствующие правильному восприятию новшеств. Стереотипы восприятия включают несколько вариаций на тему «да, но…» и были проанализированы И.А. Пригожиным¹⁹:

• «это у нас уже есть»: приводится пример, несколько схожий с предлагаемыми изменениями.
• «это у нас не получится»: приводится перечень факторов, которые не позволяют даже надеяться на положительный результат при введении изменений;
• «это не решает наших главных проблем»: поскольку на главные проблемы может быть несколько точек зрения, то и новшество может быть оценено как не адекватное проблемам организации;
• «Есть и другие предложения»: предлагающая сторона ставится в заведомо невыгодные условия конкуренции с другими инициаторами новшеств и вынуждена пойти на выяснение отношений с ними;
• «это требует доработки»: изменение оценивается как «сырое» и отклоняется и т.д.

Д.В. Ньюстром и К. Дэвис выделяют три основных вида сопротивлений изменениям²⁰, воздействующие на формирование негативной установки работников к инновациям.

Логическое сопротивление. Означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Такое сопротивление возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей.

Психологическое сопротивление. Обычно основывается на эмоциях, чувствах и  установках. Психологическое сопротивление  является внутренне «логичным» с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен.

Социологическое сопротивление. Это  результат вызова, который изменения  бросают групповым интересам, нормам, ценностям. На уровне малых групп  изменения подвергают опасности  ценности дружеских отношений и статусы членов команды.

В то же время сопротивление может  помочь определить конкретные проблемные области, в которых внедрение  инноваций будет сопряжено со значительными трудностями, что  позволяет менеджменту предпринять  корректирующие воздействия, не дожидаясь возникновения серьезных проблем.

Однако в целом сопротивление  инновациям тормозит процесс развития организации, снижает ее конкурентоспособность, поэтому его необходимо минимизировать. Для преодоления сопротивления  используются следующие методы²¹:

• информирование и общение: один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления, его суть заключается в предварительном информировании людей. Представление о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать их необходимость и логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты;
• участие и вовлеченность: если новаторы вовлекают потенциальных противников изменений на этапе планирования, то часто сопротивления можно избежать. Стремясь добиться участия в осуществлении изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников и впоследствии используют их советы;
• помощь и поддержка: может осуществляться через предоставление свободного времени служащим для обучения новым навыкам, возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство людей;
• переговоры и соглашения: заключается в стимулировании активных или потенциальных противников изменения. Уместен в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения и при этом может оказывать сильное сопротивление;
• манипуляции и кооптации: в некоторых ситуациях инициаторы изменений пытаются скрыть свои намерения от других людей при помощи манипуляций: избирательного использования информации и сознательного изложения событий в определенном, выгодном для инициатора изменений, порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация. Кооптация подразумевает предоставление работнику желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку;
• явное и неявное принуждение: вынуждение работников смириться с изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), реального увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению.