Функции управления в системе менеджмента

Во второй половине 50-х  годов Ф. Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

Ф. Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

Содержательные теории мотивации  базируются на потребностях и связанных  с ними факторах, определяющих поведение  людей. Процессуальные теории рассматривают  мотивацию в ином плане. В них  анализируется то, как человек  распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования  потребностей, но считают, что поведение  людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение  личности является также функцией его  восприятия и ожиданий, связанных  с данной ситуацией, и возможных  последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоутера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда он уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или  достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда - результаты», ожидания - «результаты - вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается в том случае, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Теории справедливости предполагает, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным  усилиям и сравнивают его с  тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную  работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению  психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые  усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит  объем затрачиваемых усилий на прежнем  уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку  модель Портера - Лоутера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоутера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим  для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем  они станут слишком серьезными, и  может также использоваться для  стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит  из установки стандартов, изменения  фактически достигнутых результатов  и проведения корректировок в  том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных  стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том, что  контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого  не поручал.

Контроль есть фундаментальный  элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать  полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они  являются неотъемлемыми частями  общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как  осуществится понимание трёх основных видов контроля: предварительным, текущим  и заключительным. По форме осуществления  все эти виды контроля схожи, так  как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе  к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению  к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе  внешним элементом, может вмешиваться  в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля выделяются три четко различимых этапа: выработка  стандартов и критериев, сопоставление  с ними реальных результатов и  принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется  комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, то есть конкретных, поддающихся измерению  целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты  в форме показателей результативности объекта управления для всех его  ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения  показателей функционирования с  заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В  соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение  результатов - является обычно самым  проблемным и дорогостоящим. Сравнивая  измеренные результаты с заданными  стандартами, менеджер получает возможность  определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут  быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и  всех других стадий управления. Поэтому  при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное  и непосредственное воздействие  на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно  делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить  их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство  менеджеров хорошо знают о том, что  процесс контроля может быть использован  для оказания положительного воздействия  на поведение сотрудников, некоторые  забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении  людей. Эти негативные явления часто  являются побочными результатами наглядности  действия системы контроля.

Контроль часто оказывает  сильное влияние на поведение  системы. Неудачно спроектированные системы  контроля могут сделать поведение  работников ориентированным на них, то есть люди будут стремиться к  удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также  привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно  избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего  контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить  свою истинную задачу, то есть обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Таким образом, контроль представляет собой функцию менеджмента, которая  помогает изучить положение дел  в организации и позволяет  скорректировать планы. Главная  цель контроля состоит в том, чтобы, не выпуская из поля зрения весь процесс  воспроизводства и занятых в  нём людей, своевременно фиксировать  как позитивные, так и негативные моменты выявить на возможно раннем этапе неблагоприятное развитие событий для того, чтобы предпринять  определённые меры в целях повышения  эффективности деятельности организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ функций  менеджмента ООО «Зевс»

 

.1 Характеристика ООО «Зевс»

 

Общество с ограниченной ответственностью «Зевс» создано и  действует в соответствии с Гражданским  Кодексом Российской Федерации, Федеральным  законом Российской Федерации «Об  обществах с ограниченной ответственностью». Общество является юридическим лицом  и сроит свою деятельность на основании  Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Целями деятельности ООО «Зевс» являются:

расширение рынка реализации продуктов питания, а так же получение  прибыли.

Основной вид деятельности предприятия - осуществление розничной  торговли в целях обеспечения  населения города продуктами пищевой  промышленности и сельского хозяйства.

Кроме того, ООО «Зевс» осуществляет следующие виды деятельности:

. Выполнение торгово-посреднических  операций по реализации продукции,  товаров, предоставление сервисных  услуг населению.

. Поддержка местных производителей  сельскохозяйственной продукции.

. Осуществление благотворительной  деятельности.

. Проведение маркетинговых  и рекламных мероприятий с  целью реализации товаров и  услуг.

Минимаркет «Зевс» самостоятельно определяет источники вложения прибыли, получаемой торговым предприятием, руководствуясь учредительными документами и действующим законодательством.

Магазин обслуживает жителей  нескольких районов г. Прокопьевска.

Магазин ООО «Зевс» занимает отдельно стоящие здание и отвечает технологическим, архитектурно-строительным, экономическим и санитарно-техническим  требованиям.

Устройство здания обеспечивает рациональную организацию торгово-технологического процесса, предусматривает применение прогрессивных методов продажи  товаров.

Местонахождения торгового  предприятия: Россия, Кемеровская область, г. Прокопьевск, ул. А. Герасименко, 12.

В Приложении А представлена динамика финансовых результатов ООО «Зевс» в 2008-2010гг. По данным таблицы можно сделать выводы о том, что выручка предприятия за исследуемый период выросла на 30%. За исследуемый период наблюдается рост себестоимости продукции на 39%. Рост произошел из-за роста цен на товар, роста заработной платы, увеличение дополнительных расходов на реализацию продукции. Наблюдается также рост коммерческих и управленческих расходов - соответственно на 11,2% и 16,3%.

Так как темп роста себестоимости  выше, чем темп роста выручки, то прибыль от продаж увеличилась всего  на 9,4%.

В анализируемом периоде  рентабельность продукции снизилась  на 15,8%. Показатель рентабельности является одним из основных показателей доходности предприятия. Любое предприятие  должно стремиться к его росту. На снижение рентабельности негативное влияние  оказало снижение спроса на товар  из-за снижения общего уровня доходов  населения.

В Приложении Б показана динамика основных финансово-экономических показателей ООО «Зевс» в 2008-2010гг.

В целом можно утверждать, что финансовое положение ООО  «Зевс» устойчивое, развитие предприятия - стабильное.

 

2.2 Анализ организационной  структуры управления ООО «Зевс»

 

Схема структуры управления минимаркетом ООО «Зевс» приведена в Приложении В.

Система управления торговой фирмой включает в себя три уровня:

. Технологический уровень  - ежедневно осуществляющие операции  и действия (продавцы, технический  персонал, кассиры).

. Управленческий уровень  - координируют работу внутри  организации, согласовывая разные  формы деятельности (директор магазина).

. Институционный уровень - занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями (Генеральный директор и его заместители).

Эти группы соответствуют  трем уровням управления:

) низшее звено,

) среднее звено,

) высшее звено.

Руководители низкого  уровня:

Руководители низшего  звена, или первого ранга, имеют  много общего независимо от того, в  какой сфере они работают. Руководители этого ранга выполняют следующие  функции: