Формирование организационной структуры управления персоналом предприятия (на примере ЗАО «Зазеркалье»)

Одна из составляющих мотивации  – это удовлетворенность работой, которая проявляется в текучести  кадров. Чем выше неудовлетворенность работой, тем больше текучесть кадров и, значит ниже мотивация работников, но прямой и однозначной зависимости нет.

     Управленческий персонал подразделяется на две группы: руководители и специалисты. В компании был проведен анкетный опрос управленческого персонала. Анализ оценки сотрудниками существующей системы мотивации на предприятии показал: 54,5% опрошенных заявили, что мотивация низкая, 27,3% опрошенных оценили уровень мотивации скорее как низкий, 18,2% затруднились с ответом  (рисунок 3.1.).

Рисунок 3.1. - Уровень мотивации  управленческого персонала 

    ЗАО  «Зазеркалье».

В основном присутствуют методы экономического стимулирования. Методы морального и  социального поощрения практически  не употребляются.

Необходимо отметить, что под  возможностью карьерного и профессионального  роста понимается только профессиональный рост. Возможности служебного роста  ограниченны, поэтому на данном предприятии  актуально повышение собственной  квалификации.

 

 

Рисунок 3.2  -  Применяемые методы мотивации  управленческого персонала в  ЗАО «Зазеркалье»

        На вопрос  о том, полезно ли было бы  усовершенствовать организационную  структуру управления персоналом  в ЗАО «Зазеркалье» ответы  были даны следующие (рисунок 3.3): - подавляющее большинство респондентов (72,6%) ответило положительно;

- 27,3% ответило: «Затрудняюсь».

                                                                                        Рисунок 3.3.

 Необходимость совершенствования  организационной структуры управления  персоналом в ЗАО «Зазеркалье»  по оценкам сотрудников.

 

 2.3 Анализ выявленных недостатков, экономические последствия в структуре управления персоналом.

    В результате проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1) Необходимо признать, что система управления персоналом  в ЗАО «Зазеркалье» находится  в состоянии формирования. Многие  кадровые процедуры, такие как:  аттестация, оценка трудовой деятельности, управление карьерой сотрудников, работа с кадровым резервом, программа повышения квалификации сотрудников не проводятся.         

Аттестация – важнейшая  на мой, взгляд процедура управления персоналом, из нее вытекают все  последующие действия руководителей  в отношении кадров. Регулярная оценка производственных компетенций сотрудника - базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления персоналом в компании. В процессе аттестации персонала мы проводим инвентаризацию бизнес-компетенций, необходимых компании для достижения бизнес-результата. Если у данного сотрудника есть необходимые для данного рабочего места компетенции - он получает соответствующий оклад, если они «подросли», оклад тоже может «подрасти». Если же у сотрудника недостаточно компетенций, то его можно подучить (формируется программа по обучению и развитию) или же заменить (формируется план по найму). Те сотрудники, что «накопили» значительно больше компетенций, чем необходимо на их сегодняшнем рабочем месте, в результате аттестации получают наивысшую оценку и становятся кандидатами в кадровый резерв.

Таким образом, благодаря  аттестации мы можем планировать  обучение и найм персонала, создавать  кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.

Но самое главное  в аттестации - это не организационные решения и выводы по сотруднику. Самое главное - это живое общение непосредственного руководителя с сотрудником, то есть специальная беседа, обоснованная фактами производственного поведения, проведенная с учетом корпоративных бизнес-компетенций. Цель этой беседы - сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо. И суть этой беседы - не поставить точки над i, a мотивировать сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрыть его производственный (личностный и профессиональный) потенциал. К сожалению, большинству российских руководителей проведение таких мотивационных бесед даже во сне не снится.

 

 

 

 

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОПТИМИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ

3.1    Совершенствование структуры управления персоналом в ЗАО «Зазеркалье»

            Совершенствование структуры управления персоналом в ЗАО «Зазеркалье» продиктовано, как указывалось выше, рядом объективных обстоятельств.

1. Главными резервами повышения  эффективности управления человеческими ресурсами предприятия является лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива.

2. Ответственность  кадровой службы предприятия  в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда должна возрасти.

3. Реализация  перестройки кадровой политики  компании влечет за собой расширение  функциональных обязанностей работников  кадровой службы, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

. В связи с вышесказанным перестройка деятельности департамента персонала должна осуществляться в следующих направлениях:

- обеспечение  комплексного решения задач качественного  формирования и эффективного  использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

- широкое  внедрение активных методов поиска  и целенаправленной подготовки  нужных для предприятия работников. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии, что требует от департамента персонала совершенствования планирования подготовки кадров;

- планомерная  работа с руководящими кадрами,  с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- активизация  деятельности департамента персонала  по стабилизации трудовых коллективов,  повышению трудовой и социальной  активности работников на основе  совершенствования социально-культурных  и нравственно-психологических стимулов;

- обеспечение  социальных гарантий трудящихся  в области занятости, что требует  от работников по кадрам соблюдения  порядка трудоустройства и переобучения  высвобождаемых работников, предоставления  им установленных льгот и компенсаций;

- переход  от преимущественно административно-командных  методов управления кадрами к  демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой  гласности в кадровой работе. Департамент персонала должен  стать органом организационно-методического  обеспечения выборности и конкуренции, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

- укрепление  департамента персонала квалифицированными  специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится  актуальным постоянное повышения  квалификации работников департамента;

         - мотивация и стимулирование (в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников). Исследование постоянно меняющихся диспозиций мотивов поведения позволяет определить направления стимулирования, приводящие к наибольшей отдаче. Этим создается предпосылка для минимизации затрат на стимулирование при повышении его эффективности. Формирование атмосферы творчества требует решения множества проблем: как обеспечить доверие работников к предприятию и связь целей организации и личных целей работников; как побудить работников постоянно размышлять над улучшением результатов, не успокаиваться на достигнутом, видеть и решать проблемы, заниматься саморазвитием и т. п. Потенциал инновационного поведения может быть исключительно высоким, что доказывает опыт современных японских предприятий, где на каждого работника крупной фирмы приходится в среднем 12 внедренных рационализаторских предложений в год;

              - обучение. Это и повышение квалификации, и переквалификация, и  повышение уровня общего образования как залог развития личности, роста потенциала. Специальной проблемой является выбор места и формы обучения. Как правило, более образованный работник способен принести больше пользы. Потому японский менеджмент обеспечивает непрерывное обучение работников, превращение их в специалистов широкого профиля, что, в свою очередь, позволяет постоянно получать предложения по повышению эффективности производства и улучшению продукции.

- разработка системы оценок  результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающих их на достижение конечных целей организации. Только в обстановке открытого и честного диалога работников и администрации возможна идентификация интересов работника с судьбой организации и полная отдача. Система показателей конечных результатов деятельности подразделений может включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими результатами организации. Этим как бы принудительно создается информирование рабочих коллективов о результатах организации, формируется привычка мыслить не только категориями своего подразделения, участка работы, а и категориями всей организации. Данный подход формирует чувство причастности к делам фирмы, укрепляет связь с ней, мобилизует коллективный разум, заинтересованное отношение ко всему, что происходит в организации, способствует созданию атмосферы творчества;

- оценка результатов и аттестация  работников. Цели и подходы здесь,  в принципе, аналогичны рассмотренным  выше; результаты аттестации работников  служат основой для оценки  уровня их соответствия требованиям  рабочего места, определения перспектив  продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучшего использования его потенциала;

- организация и нормирование  труда. Этот аспект трудовой  жизни существенно влияет на  отношение к труду, чувство  справедливости, на степень конфликтности в коллективе, а через них – на производительность труда и его результаты;

- аттестация и рационализация  рабочих мест. Данная деятельность  позволяет получить объективную  оценку материальных факторов  производства, определить уровень  их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствования, выявить материальные резервы производства (в том числе, что можно реализовать на сторону, какие помещения сдать в аренду и т. п.);

- охрана труда и обеспечение  его безопасности. Данная деятельность  рассматривается работниками как  забота организации об их здоровье. В то же время, по современному  законодательству издержки организации  в случае получения травмы работником на предприятии могут оказаться столь большими, что поставят под угрозу само существование предприятия;

- деятельность, направленная на  обеспечение социального партнерства  и социальной защиты персонала,  разработка документов, определяющих  трудовые отношения. Надежная  правовая основа взаимодействия персонала и администрации, разработанная в процессе честных и открытых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллектива, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с ними;

- учет персонала и отчетность перед вышестоящими и государственными органами трудоустройства и занятости. Эта деятельность направлена на балансировку и планирование развития рынка труда, на принятие своевременных мер для снижения негативных последствий от увольнения работников. В Москве, в частности, принято постановление местного правительства, согласно которому неправильное ведение личных дел работников предприятия влечет за собой большой штраф, налагаемый на руководителя;

- контроль трудовой дисциплины. Эта административная мера обычно не требуется в отношении добросовестных, хорошо мотивированных работников. В японских фирмах персонал просто не понимает, как можно, придя на работу, заниматься чем-то посторонним или бездельничать;

- участие в системе внутрифирменного  аудита в части исследования личностных качеств и обстоятельств жизни работников, способных «подвигнуть» его на совершение действий в ущерб организации.

      3.2. определение прогнозной численности административно-управленческого персонала ЗАО «Зазеркалье».

         Внедрение сетевой модели информационного обеспечения управления персоналом может привести к условному сокращению численности административно-управленческих работников исследуемой компании, вследствие сокращения времени на выполнение определенных функциональных действий. Примерный расчет прогнозной потребности в административно-управленческом персонале приведен ниже.

Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений системы управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

1. -профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
2. -требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
3. -штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
4. -документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.