Формальное и неформальное управление персоналом

   В ходе сравнительной оценки претендентов многие работодатели используют ступенчатую систему отбора, проводя один или два предварительных и затем окончательный отбор, применяя при этом различные методы – от аналитических до медико-психологических, служащих вспомогательным средством для выработки решения о найме. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждая организация использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.5

Набор приведенных методов для более глубокого анализа необходимо и возможно классифицировать:

1. Анализ и оценка заявительных документов;
2. Тестирование;
3. Собеседование;
4. Биографическое анкетирование;
5. Оценочный центр;
6. Профессиональное испытание;
7. Графологическая экспертиза.

 В последнее  время все в большей степени  становятся предметом внимания  организации резюме, присланные  через Интернет. Дело в том. Что  даже там, где этот метод длительное  время рассматривается в качестве  необходимого вспомогательного  средства в работе с персоналом  и активно это средство используется, некоторые технические новшества  открываются как бы заново.

 Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест,  исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1. Планирование служебной карьеры. Осуществляется, исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работника, производственного стажа, квалификации и наличия вакансий.
2. Условия и оплата труда определяется в трудовом договоре.
3. Планомерное движение кадров.

 В подсистеме  расстановки кадров формируются  следующие документы:

1. Плановые модели служебной карьеры;
2. Приказы по личному составу;
3. Изменения и дополнения к трудовому договору;
4. Штатное расписание с изменениями;
5. Годовой отчет по движению кадров;
6. Проекты научной организации труда.

Обучение персонала происходи в лицеях, колледжах, вузах, академиях и т.д. Кроме того, существует большое количество кусов повышения квалификации различной направленности.

 

                                                                                                                                                                

 

 

 

 

 

 

 

            

 

  1.3 Экономические методы управления

 

                                                                                                                                            Представляют из себя  систему приемов и способов воздействия на персонал организации с помощью конкретного измерения соотношения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

В данной группе методов преследуются не только индивидуальные, но и общественные, групповые цели.

 

 

В качестве основных методов управления здесь выступают:

1. Система заработной платы;
2. Премирование, которое должно быть максимально непосредственно связано с деятельностью исполнителя.
3. Иными словами, развиваются нетрадиционные методы оплаты труда, но при этом: они не вытесняют полностью традиционную форму оплаты труда, а лишь дополняют ее.

 Происходящие  в последнее время изменения в системах оплаты труда в развитых странах связаны с необходимостью изменений в структуре предприятия и методов управления, вследствие ускорения научно-технического прогресса и глобальной конкуренции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4 Социально-психологические  методы

 

 Социально-психологические  методы, как правило, базируются  на использовании формальных  факторов мотивации – интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Ценностно-мотивационные ориентации являются не только определяющим, но и стимулирующим фактором эффективности организации и всех сфер деятельности трудового коллектива. При этом удовлетворение личностных потребностей сотрудников будет оказывать мотивирующее воздействие. Перечень жизненных ценностей включает в себя: развитие себя, духовное удовлетворение, креативность, активные социальные контакты, собственный престиж, высокое материальное положение, достижение, сохранение собственной индивидуальности

 

               

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2  Неформальные модели и методы  управления персоналом

 

 Основным  признаком неформального управления  персоналом являются опора на  человеческие неформальные отношения, такие как:

1. Слабые и сильные стороны человеческой натуры (авторитет, уважение, самолюбие, заинтересованность);
2. Система индивидуальных или коллективных ценностей;
3. Лидерство.6

 

 

Функции неформального управления:

1. Реализация общих социальных и материальных интересов. Например: заинтересованность в получении дополнительных доходов, в организации турпоходов и т.д.;
2. Защита от административного давления, увольнений и т.д.;
3. Получение необходимой информации;
4. Организация взаимопомощи и налаживание коммуникаций;
5. Организация, сохранение, культивирование общих ценностей.
6. Удовлетворение в признании (необходимая потребность по Маслоу);
7. Адаптация молодых сотрудников;
8. Создание благоприятной психологической атмосферы.

Основные структуры, осуществляющие неформальное  управление персоналом: группы по интересам, группы на основе дружбы.

 Неформальное  управление является необходимым  дополнением формального. В практике управления персоналом нередко возникают такие ситуации, которые только на формальной основе не разрешить. И количество таких проблем возрастает по мере развития общества.

В развитии производства, индивидуальной деятельности человека все большую роль играют творческий подход, личная инновационность. Они являются главными факторами развития. Иными словами – «можно заставить сделать, нельзя заставить творить».

Стремление руководства организации только к формальным методам управления персоналом  иногда бывает ошибочным. Но не всегда! Формальные методы формируют у персонала ответственность, возможность контроля, дисциплину, что способствует оптимизации управленческих решений.  Но на Западе существует интересный вид забастовки – «работа по правилам». Фирмой данный вид забастовки воспринимается как бедствие, так как работа только формальная, в которой отсутствуют творческие мотивы воспринимается отрицательно.

 

 

 

 

 

 

 

                                  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

                                II Практическая часть

Анализ управления персоналом на базе реанимационно-анестезиологического отделения центральной городской больницы г.Арамиля (Свердловская область).

 

 

  Ситуация: Реанимационно-анестезиологическое отделение является структурным подразделением центральной городской больницы г.Арамиля. В штате отделения находится: 4 врача анестезиолога-реаниматолога (один из них на должности дежурного врача, 6 медицинских сестер-анестезисток, 4 санитарки. Реальная заработная плата составляет: врач без категории – 12-18 тысяч рублей (при условии 3-4 ночных смен), врач 1 категории – 20-21 тысяча рублей (на тех же условиях); медсестры – 7-8 тысяч рублей; санитарки – 5-6 тысяч. В январе текущего года коллектив обратился в суд с иском к главному врачу ЦРБ. Основная претензия – несоответствие заработной платы врачей, среднего и младшего медицинского персонала и заработной платы главного врача (800 тысяч рублей). Иск был отклонен. В результате 2 сотрудника подали заявление на увольнение.

Анализ ситуации:

1. В штате  сотрудников больницы нет менеджера  по персоналу, функции приема  на работу, увольнений, направления  на курсы повышения квалификации  осуществляют сотрудники отдела  кадров (4 человека). В отношении к  врачам присутствует равнодушие, абсолютное игнорирование интересов, грубость, непунктуальность.

2. Кадровая политика развита очень слабо: подбор персонала ведется по принципу «латания дыр», оценка персонала не применяется вообще, не прилагается никаких усилий для полноценной адаптации персонала.

3. Персонал  направляется на обучение только  в случае крайней необходимости, в основном, перед аттестацией  больницы.

Но, необходимо отметить, что для обучения молодых специалистов выдаются целевые направления для поступления в медицинскую академию.

4. Стиль руководства  жестко авторитарный, жалобы, предложения  сотрудников полностью игнорируются.

5. Система  заработной платы развита неравномерно, очень большой отрыв руководства и рядовых врачей, информации о реальных размерах заработной платы нет нигде. В связи с этим, врачи часто выслушивают от пациентов: « Вы по 40-50- тысяч получаете!». Что приводит к усилению психологической напряженности.

6. Из премиальных  выплат присутствует только премия  по результатам года, не превышающая  среднюю заработную плату. Процент  с платных услуг не превышает 5-7%.

7. Система  стимуляции не развита слабо (отсутствую дошкольные детские учреждения, жилье и т.д.). Однако, выдаются бесплатные детские путевки в санатории и летние лагеря.

8. Неформальные  методы управления персоналом  отсутствуют совсем. По словам  сотрудников: « У нас все время уходит на заработки, собираться коллективом некогда».

9. Отсутствует  должностная инструкция, как таковая.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы:

1. Руководство  городской больницей г.Арамиля использует в работе только формальные методы управления.

2. Отсутствуют методы формальной и неформальной стимуляции.

3. Совсем  не  разработаны экономические методы управления персоналом

4.Очень высока  вероятность повторных конфликтов  вследствие  полной неудовлетворенности персонала своим материальным, социальным положением!

5. Отношение  к работника халатное, равнодушное. Что приводит к нарастанию социальной напряженности.

 

 

 

 Необходимые  рекомендации по ситуации:

1. Руководству  больницы необходимо пересмотреть  кадровую структуру, ввести должность менеджера по персоналу.

2. Установить  дисциплинарную ответственность  работников отдела кадров за  халатное отношение к сотрудникам.

3.Пересмотреть  с точки зрения справедливости  систему премирования и коэффициента  по результатам  оказания платных  услуг.

4. Улучшить  систему профессионального обучения персонала, учитывая личные цели и предпочтения.

5.Ввести  методы моральной и материальной  стимуляции (путевки в санатории  для взрослых, увеличить место  в дошкольных учреждениях, создать  систему доступного жилья).

5.Поощрять  и развивать неформальные структуры  и методы (создать физкультурные, рукодельные и т.д. группы).

6. Сменить стиль руководства с авторитарного на демократический ( т.к. это не фирма, ориентированная на получение прибыли от производства ).                                               

 

 

Заключение

 

  Резюмируя вышеизложенное, можно сказать, что теория и практика управления персоналом в России очень отличаются между собой. В реальности, вместо продуманной, целенаправленной политик формального и неформального управления персоналом организаций, фирм, мы видим халатное. равнодушное отношение к сотрудникам. Несмотря на огромное количество методических разработок и рекомендаций в данной сфере деятельности, руководство в большинстве случаев «закрывает на них глаза», действуя по принципу «само по себе наладится». Но не налаживается! Все чаще в трудовых коллективах происходят конфликты с руководящим составом, все чаще при наличии безработицы не хватает сотрудников в организациях (особенно это касается бюджетной сферы). Сотрудник старше 40-45 лет оказываются невостребованными, и это, несмотря на наличие опыта и желания работать. Данные тенденции не вызывают оптимизма.