Делегирование полномочий и принятия решений

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которая принимает  на себя ответственность за их выполнение. Делегирование – акт, превращающий человека в руководителя.

К целям делегирования  относятся:

• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
• повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
• активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

   При этом необходим  такой объем и масштаб делегируемых  полномочий, который способствует  профессиональному росту сотрудников,  мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность  содержанием труда. Оптимальный  объем делегирования зависит  от различных факторов и прежде  всего от возможностей реализации  делегируемых полномочий данным работником.

 

   Существуют две  основные концепции делегирования  полномочий:

• классическая – передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;
• современная – принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

   Процесс делегирования  полномочий включает следующие  этапы:

• поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
• предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
• формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

   К числу основных  принципов рационального делегирования  в менеджменте относятся:

• единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
• соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;
• координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
• достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
• мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

 

 

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность – это  обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

   Полномочие – это  организационно закрепленное ограниченное  право использовать ресурсы организации  и направлять усилия ее работников  на выполнение определенных задач.

   Полномочия являются  именно ограниченным правом, так  как имеют пределы, определяемые  правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки  этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются  в направлении более высоких  уровней управления.

Но даже полномочия высшего  руководства ограничены законами, культурными  ценностями общества.

   Полномочия бывают  следующих типов: 

• линейные;
• штабные.

   Линейные полномочия  – это полномочия, передаваемые  непосредственно от начальника  к подчиненному и далее другому  подчиненному.

   Штабные полномочия  – это право советовать или  помогать руководителям, наделенным  линейными полномочиями, а так  же штабному персоналу.

Штабные полномочия бывают четырех видов:

• рекомендательные;

• обязательного согласования;

• параллельные;

• функциональные.

   Рекомендательные  полномочия штабного аппарата  являются наиболее ограниченными  и сводятся в основном к  консультированию линейного руководства.

   Введение процедуры  обязательного согласования обеспечивает  расширение рекомендательных полномочий  и обязывает линейное руководство  согласовывать определенный круг  решений со штабным аппаратом.

   Параллельные полномочия  представляют собой дальнейшее  расширение штабных полномочий, и включает право отклонять  определенные решения линейного  руководства.

 Функциональные полномочия  означают представление штабному  аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные  действия в пределах своей  компетенции.

    Необходимость  реализации штабных функций и  полномочий обусловила формирование  специального штабного (административного)  аппарата в организациях. В связи  с различными полномочиями выделяют  следующие основные разновидности  административного аппарата:

• консультативный;

• обслуживающий;

• личный.

   Консультативный  аппарат формируется на временной  или постоянной основе из специалистов  определенного профиля, в обязанности  которых входит консультирование  линейного руководства по проблемам,  требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или  специальная технология, обучение  и повышение квалификации персонала  и др.).

   Обслуживающий аппарат  наряду с консультативными функциями  выполняет обслуживающие функции.  К областям, в которых находит  применение обслуживающий аппарат,  относятся маркетинговые исследования, финансирование, материально-техническое  снабжение и др.

   Личный аппарат  – это разновидность обслуживающего  аппарата, формируемого из секретарей  и помощников руководителя. Хотя  в организациях сотрудники личного  аппарата не имеют формальных  полномочий, они могут обладать  большой властью.

   Английские консультанты  по управлению М. Вудкок и  Д. Френсис дают следующие рекомендации  по делегированию полномочий:

• Оцените риск. Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки делегирования полномочий;
• Дозируйте передачу полномочий. Необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс, привести к неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующие;
• Добивайтесь общего ясного понимания целей. Квалифицированная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними;
• Регулярно проводите консультирование;
• Контролируйте выполнение заданий. Определение критериев оценки и процедуры контроля дает чувство безопасности, сокращает риск, создает основу для консультирования;
• Передавайте полномочия способным людям;
• Ищите возможности для передачи полномочий. Однако передача слишком большой части работы может вызвать чувство возмущения;
• Уясните себе пределы ваших полномочий. Менеджер может передавать только те полномочия, которыми он располагает.

 

 

Узкие организационные рамки  руководителя	Широкие организационные  рамки руководителя
1. Выдача заданий в  пределах обязанностей работников	1. Выдача заданий в  расширенных пределах обязанностей
2. Повседневная передача  поручений	2. Разовая передача поручений
3. Принятие мелких управленческих  решений на ходу	3. Право работников на  свободу маневра
4. Передача дополнительных  разъяснений	4. Отладка постоянной  «обратной связи» с работниками
5. Дополнение уже принятых  решений новыми	5. Право работников решать  на месте.
6. Торможение тех решений,  которые перестали исполняться	6. Самоувязка управленческих  решений в новые звенья
7. Принятие на себя  ролей приказчика, распорядителя,  «погонялы», надсмотрщика	7. Принятие на себя  ролей советчика, консультанта, арбитра,  наблюдателя
8. Организационная среда  наполнена некачественными решениями  и перегружена управленческими  циклами	8. Организационная среда  наполняется теми решениями, которые  работают на самореализацию управленческих  циклов
9. Руководитель «ворочает  камни», которые подрывают проявление  творческих возможностей	9. Руководитель "разбрасывает" зерна-которые расширяют поле  его творческих возможностей
10. Личностный ресурс руководителя  «затаптывается"	10. Личностный ресурс руководителя  возрастает

Таблица 4. Преимущества метода делегирования полномочий

 

 

 

 

 

 

 

Подчиненный может сделать  данную работу лучше начальника. Ничего парадоксального или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее специалиста, нет. Главная квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову выше любого подчиненного, заключается  в умении мобилизовать и координировать, применить все имеющиеся у  подчиненных способности, навыки и  знания. Зрелый руководитель не боится делегирования.

Чрезмерная занятость  не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Никакой, даже самый  способный руководитель не в состоянии  выполнить всю работу один. В этом смысле делегирование — это средство борьбы с текучкой.

Делегирование полномочий может  быть методом обучения подающих надежды  сотрудников и формирования из них  кадрового резерва.

Делегирование позволяет  руководителю высвободить время  и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и  перспективными задачами.

Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и  отдельных подчиненных. Поручая  своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности. Кроме того, временные отношения  подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить наиболее работоспособные  группы, приязни и неприязни между  членами коллектива, т. е. неформальную структуру.

Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это  один из видов морального поощрения.

Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это  достигается за счет того, что решения  принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов.

Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект  доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы «не ударить в грязь  лицом».

Правила делегирования

• Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела;
• Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах;
• Будьте готовы поддерживать своих делегатов;
• Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным;
• Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».

Критикуйте осторожно. При  совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное  существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.

Принимайте на себя ответственность  за все решения, которые ваши подчиненные  сделали в соответствии с переданными  им полномочиями

На практике часто эффективная  реализация делегирования затруднена. Причинами этого могут быть как  руководители, так и подчиненные. Для преодоления препятствий  необходимо их выявить и предпринять  меры по существу причины: создать систему  стимулирования, контроля, обучения, информирования и т.п.

   Препятствия к  эффективному делегированию полномочий, как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного, представлены в таблице.

 

Препятствия со стороны руководителя	Препятствия со стороны подчиненного
Отсутствие доверия к подчиненным Боязнь потери власти Отсутствие способности руководить, видеть перспективу, обучать Боязнь риска Отсутствие системы контроля за работой подчиненного Уверенность, что руководитель сам выполнит работу лучше	Боязнь ответственности, неуверенность в себе Боязнь риска Боязнь критики, нареканий Перегрузка подчиненного Отсутствие стимулов Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (в том числе и незнание работы – отсутствие необходимых информационных ресурсов)

Таблица 5. Препятствия к эффективному делегированию полномочий

 

Неумение объяснить. От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение  которой вы ему делегировали. Вместо вопроса «Все ли вы поняли?» лучше  спросить: «Достаточно ли ясно я  вам все объяснил?».

Фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным  те полномочия, которыми они уже  владеют по своей должности. Это  лишь дискредитирует и вас, и ваши указания.