Принятие решений. Механизм вертикальной и горизонтальной интеграции при делегировании полномочий

План

1. Определить факторы, влияющие на процесс принятия решений и возможные технология принятия решений…………………………….3-7
2. Определить механизм вертикальной и горизонтальной интеграции при делегировании полномочий……………………………………………7-11
3. Определить основные виды контроля и дать им короткую характеристику……………………………………………………….12-16
4. Список литературы……………………………………………………..17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Факторы влияющие на процесс принятия управленческих решений

       Организации являются сложными объектами сами по себе и частями еще более сложной целостности, а кроме того решения принимают люди освобожденные от субъективного восприятия мира.

       Таким образом на процесс принятия решений влияют различные факторы, к основным из которых принято относить:

• личностные оценки руководителя

 • уровень риска

 • время, и изменяющуюся  внешнюю среду 

• информационные и поведенческие  ограничения 

• отрицательные последствия

 • взаимозависимость  решений. 

     Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. Все управленческие решения основываются на системе ценностей руководителя их принимающего. Исследования посвященные изучению системы ценностей руководителей любого звена управления, показывают явное смещение акцентов в сторону экономики, политики и науки, в ущерб социальным, религиозным и эстетическим ценностям. На принятое решение оказывает влияние социокультурная среда. Принято считать , что решения австралийского менеджера будут мягкими, значительную долю в них займет внимание к подчиненным. Южно-корейского - авторитарными и невоспринимающего проблемы других. Японского - будут содержать уважение к вышестоящим и отличаться высокой преданностью интересам фирмы.

    Среда принятия решения. При принятии решений необходимо всегда учитывать риск. Риск - уровень определенности с которым можно спрогнозировать результат. Решение принимают в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности риска и неопределенности. Определенность- при принятии решения руководитель достоверно знает результат каждой из альтернатив. Список таких решений достаточно мал, причем чем выше уровень управления, тем меньше будет таких альтернатив. Риск - решениям принимаемым в условиях риска относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность - это степень возможности свершения данного события   ( изменяется от 0 до 1, или в процентах 0- 100%). Наиболее желательный способ определения вероятности- это использование статистического анализа и математических методов, этим способам должна сопутствовать объективность. Неопределенность - считается, что решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность наступления результата. Такая ситуация имеет место когда требующие учета факторы новы и сложны, либо быстро меняются. Наивысшим потенциалом неопределенности обладают: социокультурная, политическая и наукоемкая cреда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью менеджер должен использовать релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Менеджер соединяет эту дополнительную информацию с накопленным опытом, способностью к суждению и интуицией. Действовать точно в соответствии с прошлым опытом, своими суждениями интуицией, и сделать предположение о вероятности событий. К этому способу прибегают в случаях временных и информационных ограничений.

    Информационные ограничения. Информация необходимая для рационального решения проблемы. Но совсем не обязательно, что чем больше информации, тем лучше. Приведем три варианта обстоятельств в которых по разному оцениваются затраты и выгода от дополнительной информации. А: выгода от каждой дополнительной единицы информации, равна затратам на ее получение. Однако если вмешаются ограничения временные и интеллектуальных возможностей менеджера, которые в будущем будут нарастать, покупка дополнительной информации станет нецелесообразной. В: расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки. За нею руководству не следует стремится к получению дополнительной информации, поскольку даже при ее улучшении расходы превысят выгоду. С: выгоды от получения дополнительной информации превосходят затраты по ней, здесь получение дополнительной информации желательно.

      Поведенческие ограничения. Это многочисленные психологические факторы и личностные особенности человека принимающего решения.

       Негативные последствия. Выигрыш по одному направлению, получаемый в ходе реализации решения, обязательно сопровождается отрицательными последствиями. Решения в пользу продукции более высокого качества обязательно повлечет за собой рост издержек, уменьшение объема потребления. Автоматизация производства сопровождается снижением издержек, но одновременно сокращаются живые люди. Весь перечень негативных последствий необходимо учитывать принимая решения, сопоставление плюсов с минусами дает критику общего выигрыша. Есть негативные последствия, которые являются неприемлемыми при принятии решений. Это нарушения этических норм и законов. В подобных случаях негативные последствия следует трактовать как ограничения.

      Взаимозависимость решений. Все решения принимаемые в ходе функционирования организационной системы в разной степени взаимосвязанны. Однако крупное решение требует сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, мелкие обычно затрагивают конкретный ее сегмент. Способность видеть как выстраиваются и взаимодействуют решения становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений обычно становятся кандидатами на повышение. 

      Принятие управленческого решения – циклическая последовательность действий менеджера по определению и решению проблемы.

Этапы принятия управленческих решений:

1) Выявление проблемы:

  - на данном этапе анализируется  среда организации и выявляется противоречие ;

  - выявляя противоречия, мы выявляем проблемы ;

2) Идентификация (определение) проблемы:

-  на данном этапе структурируется проблема, т.е определяем причину 1, 2 ….уровней, а также выявляем симптомы по которым легче определить проблему;

- выявление симптомов позволяет определить проблему в наиболее  общем её виде;

3) Разработка альтернатив и определение критериев выбора альтернатив:

- выявляются всевозможные альтернативы, анализируются все положительные и отрицательные последствия использования альтернатив;

-  выбор альтернатив осуществляется по выбранному критерию ;

-  когда проблема сложная и нет времени на выявление всех возможных альтернатив тогда принимается в расчет та альтернатива, которая позволяет снять проблему на данный момент;

4) Выбор альтернатив.

На него может повлиять ряд факторов:

- степень риска;

- фактор времени;

-  опыт в разработке стратегии .

5) Принятие решений :

-  индивидуальное ;

-  коллегиальное;

-   коллективное.

6) Реализация решений:

-  руководитель решает кто, где, когда, как и какие действия должен предпринять, чтобы выполнить задачу ;

-   в процессе реализации проводится текущий контроль;

-   если проблема очень сложная, то желательно разработать программу реализации.

7) Оценка реализации и контроль:

-   проводится заключительный контроль, и составляют фактически полученные данные с запланированными;

- проводит корректирующие мероприятия или де принимают принципиально новое решение.

 

2.  Механизм вертикальной и горизонтальной интеграции при делегировании полномочий

       Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

       Полномочия бывают двух типов:

1. Линейные полномочия - это  полномочия, которые передаются  непосредственно от начальника  к подчиненному. Линейные полномочия  предоставляют руководителю узаконенную  власть воздействия на подчиненных.  Делегирование линейных полномочий  создает иерархию уровней управления  организацией.

2. Штабные полномочия - это  полномочия, основанные на выполнении  определенной функции.

 Штабной аппарат может  быть:

• Консультативным (консультирование линейного руководителя);

• Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение  и сбыт и т.д.)

• Личный аппарат линейного  руководителя (секретарь, личный помощник).

          Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.      

          Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

        Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия:

1.Согласно классической  концепции полномочия передаются  от высших к низшим уровням  организации. 

2.Если подчиненный не  принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не  происходит.

        Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из - за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой стороны - поддерживают их. Ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять надо рассмотреть разницу между полномочиями и властью.

         Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсыорганизации. В отличие от этого властьпредставляет собой реальную способность действоватьили возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

        Существует пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение - "Я сделаю  лучше". Руководитель в данном  случае приходит к выводу, что  эту работу он сделает лучше,  чем его подчиненный, и стремится  заменить подчиненных, не выполняя  четко своих функций. 

2. Отсутствие способности  руководить. Такие руководители, как  правило, решают лишь сиюминутные,  текущие задачи и практически  не занимаются перспективными  проблемами, от решения которых,  в сущности, и зависит эффективность  работы менеджера. 

3. Отсутствие доверия  к подчиненным. Отсутствие доверия  к подчиненным создает адекватное  отношение с их стороны, что  приводит к потере инициативы и предприимчивости, сотрудники постоянно в своей работе будут ориентироваться на действия своего руководителя. Социально-экономические последствия такого стиля работы предугадать не составляет трудности.

4. Боязнь риска. Подчиненные,  выполняя задание руководителя, не будут чувствовать ответственности  за те проблемы, которые возникают  в их деятельности, зная, что за  это не придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного  контроля, необходимого для предупреждения  руководителя о возможной опасности.  Для делегирования полномочий  руководитель должен разработать  механизм контроля для получения  информации о результатах работы  подчиненных. Получение такой  информации позволяет направить  деятельность на выполнение конкретной  цели.

        Вместе с тем не надо строить иллюзий, что подчиненные стремятся к повышению ответственности, к расширению ее границ. Наоборот, в большинстве случаев они избегают ответственности и даже выдвигают контрмеры для ее ограничения. Таких принципов несколько:

1. Подчиненный считает,  что лучше спросить руководителя, чем самому решать проблему.

2. Подчиненный боится  критики за совершенные ошибки, так как большая ответственность  увеличивает возможность допущения  ошибки.

3. У подчиненного отсутствуют  информация и ресурсы, необходимые  для успешного выполнения задания. 

4. Объем работы подчиненного  достаточен и большего сделать  он не может. 

5. Подчиненный недостаточно  квалифицирован и у него нет  уверенности, что он сможет  выполнить порученную работу.

6. Подчиненному не предлагают  дополнительных стимулов в связи  с повышением ответственности.

         Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений (например, начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга).

     Как и в  случае горизонтального разделения  труда для выполнения производственных  работ, вертикально разделенная  управленческая работа должна  быть скоординирована, чтобы организация  могла добиваться успеха в  своей деятельности.

      Некоторым  руководителям приходится затрачивать  время на координирование работы  других руководителей, которые  в свою очередь, также координируют  работу руководителей, пока, наконец,  мы не спускаемся до уровня  руководителя, который координирует  работу неуправленческого персонала  – людей, физически производящих  продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание  разделения труда в результате  образует уровни управления.