Целеполагание в управленческой деятельности

После того как цель поставлена, возможности и ресурсы системы  переоцениваются теперь уже с  позиций цели. Учитываются и мобилизуются те из них, которые в наибольшей степени  способствуют ее достижению.

Подход к цели может  осуществляться с точки зрения ее приемлемости, оптимальности и приспособленности (адаптации) к некоему запрограммированному результату.

Сложнее дело обстоит  с оптимизационным подходом к  постановке цели. Здесь цель определяется тоже на основе данного состояния системы, имеющихся возможностей и ресурсов, однако предусматривается их наиболее эффективное использование с тем, чтобы улучшить, усовершенствовать функционирование системы, обеспечить ее развитие, переход в более высокое состояние. При оптимизации используется метод моделирования, причем цель выступает как некая идеальная модель будущего состояния системы, рассчитанного с учетом не только имеющихся ресурсов, но и возможного ввода дополнительных ресурсов и в особенности с учетом ограничений влияния управляемых и неуправляемых переменных, возмущающих систему, воздействий.

Сам по себе оптимизационный  метод при определении целей  эффективен и точен, поскольку он предусматривает количественное выражение  целей. Однако в этом же его слабость, поскольку далеко не все процессы жизни общества можно выразить количественно. Чтобы построить модель, от неформализуемых целей и задач при построении модели обычно абстрагируются, а потому смоделированная цель является неполной, ограниченной. Отсюда и ограниченность оптимизационного подхода, его применение для постановки не стратегических, а тактических целей. Особенно эффективен этот метод при разработке задач рационального расходования ресурсов, когда основной целью является минимизация затрат для достижения заданного эффекта или максимизация эффекта при данных ресурсах и ограничениях.

И, наконец, несколько  слов об адаптационном подходе к  выбору цели. В этом случае функционирование и развитие системы в настоящем  приспосабливается, ориентируется на некоторое будущее состояние, содержащееся в цели. Эта цель, будущее состояние могут быть четко определенными, если люди обладают точным, достоверным знанием об этом будущем. Зная, к примеру, ныне разведанные запасы полезных ископаемых, темпы прироста запасов и развития добычи, можно с достоверностью определить, сколько их будет добыто через пять, десять и более лет.

Цель может быть и  неопределенной, поскольку нет достоверных  о ней знаний. В этом случае рассчитывают варианты целей, а соответственно и путей их реализации.

Цель, поставленная перед  каждой данной системой, не автономна. Поскольку данная система связана с множеством других систем, ее цель увязывается с целями этих последних.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Классификация целей

Выбор и формулирование целей определяются конкретными условиями их реализации на ближайший период, определяют конкретными условиями их реализации на ближайший период, определяют стратегию организации. Цели классифицируют [3]:

1. По масштабу деятельности –  глобальные, общие, локальные, частные.

2. По объектам – цели организации  в целом, цели структурных подразделений  (стратегических зон хозяйствования  – СЗХ, стратегических единиц  бизнеса –СЕБ), функциональных подсистем  организации:

• Экономические, т.е. укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности.
• Научно-технические цели концентрируются на создании и внедрении в производство новых и совершенствовании существующих образцов продукции, доведении их до уровня мировых стандартов.
• Технологические , к ним относятся создание и внедрение новых технологий, строительство и реконструкция производства, компьютеризация, автоматизация и т.д.
• Социальные цели – это создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня, ликвидация тяжелого и ручного труда, улучшение медицинского обслуживания.
• Производительные – это выпуск продукции определенного объема товаров и услуг, повышение их качества.
• Административные цели предполагают, в частности, достижение высокой управляемости, надежного взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками, высокой дисциплины и слаженности в работе.
• Маркетинговые цели - это завоевание новых рынков сбыта, привлечение новых покупателей, продолжение жизненного цикла продукции, достижение лидерства в продажах.

цели конкретных исполнителей:

• Положение на рынке, описываемое таким показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж, работа с клиентами и т.п.;
• Производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т. п.; мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники, и т.п.;
• Финансовые результаты, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала, рентабельность, доход на акцию и т.п.;
• Инновации. Разработка, производство новых товаров и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов с области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, повышение качества продукции и т. п.;
• Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента по шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации, надежность системы, готовность и способность выполнять новые задачи и т.п.;
• Кадровые ресурсы, описываемые с помощью показателей выполнения трудовых функций и отношения к работе, рентабельности персонала, текучести кадров. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками – потребности и благосостояние сотрудников, высокая заработная плата. Лучшие условия труда, возможность роста, профессионального развития. Повышения квалификации работников и т. д.;
• Работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей;
• Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Предприятие должно благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствую общепринятым общественным ценностям, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем, объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.;

3. По функциям управления: цели анализа, принятие решения;

4. По субъектам: личные и групповые;

5. По осознанности: действительные  и мнимые;

6. По достижимости: реальные  и фантастические;

7. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие;

8. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные  и конкурирующие;

9. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние;

10. По значению: цели  функционирования, цели развития  организации (роста: быстрого  роста, ограниченного, стабильного), цели сокращения и сочетание этих целей.

11. По временному фактору  – горизонту целеполагания: долгосрочные  – стратегические; среднесрочные;  краткосрочные – тактические;

В основе разделения целей  на два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - краткосрочные цели. Отсюда на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течении одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через три-пять и более лет.

Менеджеры часто сосредотачивают  свое внимание на краткосрочных показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными  на долгосрочную перспективу. Важность решения задач по упрочению фирмы  в долгосрочной перспективе превышает необходимость увеличения показателей в краткосрочной перспективе. Иначе – компания рискует подорвать свою конкурентоспособность. Компании, которые могут пойти на более низкие цены и прибыли в долгосрочной перспективе ради ежегодного увеличения доли рынка, могут со временем занять на рынке лидирующее положение в противовес компаниям, которые больше заняты своими прибылями в краткосрочной перспективе.

Разделение на краткосрочные  и долгосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как, кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными. Отсюда возникают основные различия между долгосрочным и стратегическим планированием, которые заключаются в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования будущее предсказано путем экстраполяции тенденций роста показателей, с которыми не сходятся реальные результаты, они могут быть выше или ниже планируемых.

В системе стратегического  планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, так как в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задача которой – выяснение тенденций, опасностей, возможностей, чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Этот анализ дополняется  анализом позиций в конкурентной борьбе. Известно, что термин «долгосрочное  планирование» может охватывать сферу деятельности 5, 10 и более  лет. То что является долгосрочным для  одной организации, может быть краткосрочным для другой. В этом смысле термин «стратегическое планирование» наиболее предпочтительно, так как не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы. Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они подчинены им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей. В менеджменте требуется оптимальное сочетание долго-, средне- и краткосрочных целей, использование принципа вложенности динамического программирования.

 

 

 краткосрочные среднесрочные  долгосрочные

 

 

 

Рис. 1 Схема вложенности целей [3]

 

Таким образом, можно  сделать вывод, что при формулировке целей необходимо определять: содержание цели, количественные, временные, пространственные характеристики; персональную привязку; ранг и иерархии целей; а также возможные способы их достижения. Чем более четко, конкретно сформулированы цели, тем конкретнее будет сформулирована стратегия их достижения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Общие правила постановки и требования к формулированию целей

 

Цели формулируются  и устанавливаются на основе определенных ценностей, на которые ориентируются  его руководство. Эти ценности раскрывает SMART – анализ [3]:

1. Specific – цели должны быть конкретными, т. е. ясными и точными, характерными, четко сформулированными, позволяющими однозначно определить, в каком направлении должно осуществляется функционирование организации, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования. Цели должны иметь управленческое толкование.

2. Measurable – цели должны быть измеримыми, разрабатываться в конкретных измеримых формах, в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых). Любую, даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение.

Этими ценностями создается четкая и необходимая база для оценки действий, т. е. прогресса в достижении цели.

3. Achievable – цели должны быть достижимыми, реалистичными, которые относятся к делу, выполнимые. Они должны реально служить повышению эффективности функционирования и развития организации.

4. Related – цели должны быть взаимоподдерживающими, т.е. предполагаемые и осуществляемые действия и решения, для достижения одной из них, не должны мешать достижению других целей.

5. Time-bound – цели должны быть ориентированы во времени, ограничены по времени, определены по срокам достижения. Если цель не ориентирована по времени – это означает отсутствие цели.

Дальше организация  должна подробно и не противоречиво  построить и расписать «дерево» целей и определиться со своей  стратегией действия по их достижению

6. Условия достижения цели

 

Достижение любых целей  требует определенной деятельности сотрудников организации, то есть совокупности поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п.

Если деятельность полностью  или частично приводит к достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности как потенциальная эффективность; реальная же зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов. Поскольку дли достижения эффективности применяются разные способы, правомерно также говорить и об их эффективности.

От эффективности деятельности необходимо отличать ее выгодность и экономичность. Первая заключается в получении определенного положительного результата, например, прибыли; вторая показывает цену, которую за этот результат пришлось заплатить, соотнося его с величиной затрат. Чем в большей степени результат превышает затраты, тем экономичнее деятельность.

Изменение в более  благоприятную сторону соотношения  между полученными результатами и связанными с ними затратами называется экономизацией деятельности. На практике она возможна далеко не всегда, и нередко имеет место ее стабилизация и даже обратный процесс. Сама экономизация достигается несколькими способами: снижением затрат при тех же результатах; увеличением результата при меньшем росте затрат; увеличением результата при сокращении затрат (самый благоприятный вариант); уменьшением результата при еще большем уменьшении затрат.