Антикризисное управление персоналом

Для того, чтобы  оценить преобладающие тенденции  в области кадровых процессов необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации:

• преобладание специализации или универсализации
• баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений
• способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, которое может происходить либо на основаниях кооперации, либо на основаниях конкуренции.

Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы.

Для того, чтобы  охарактеризовать коммуникацию в организации следует проанализировать:

• схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия
• существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности
• доминирующие темы по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.

Анализ процессов  управления организацией дает возможность оценить тенденция развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Среди индикаторов, которые необходимо проанализировать:

• стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса
• использование специфических управленческих форм и методов управления, ориентация на авторитарные или демократические методы управления
• централизация или децентрализация, место положение в организации лиц, принимающих решения, степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.

Аудит структуры.

Описание организационной  структуры:

• миссия, цели, стратегия организации;
• корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;
• стадия и цикл жизни организации;
• оценка системы управления — анализ типологии решений.

Традиционно в  организации принимаются следующие  решения:

1. Объективные и свободные от индивидуальной детерминации — решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;
2. Инициативные или реактивные — детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;
3. Ситуационные или стратегические — ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;
4. Направленные на поддержание функционирование (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации);
5. Оценка осуществляемости управленческих решений — сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;
6. Оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;
7. Оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;
8. Диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации — организационные патологии.

Типы патологий:

• господство структуры над функцией — если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;
• бюрократизация — если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;
• стагнация — потеря организационной структурой гибкости, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды; · дублирование организационного порядка — выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.

После проведения анализа организационной структуры  необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

• тип организационной патологии (если она есть);
• коэффициент управляемости и уровень управляемости;
• характер механизмов принятия решений;
• перечень внутри- и внеорганизационных проблем;
• тип организационной культуры;
• ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;
• причины трудовых конфликтов.

Аудит кадрового  потенциала.

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового  состава должна включать:

1. Оценку укомплектованности  кадрового состава в целом  и по уровням управления, включая  оценку обеспеченности персоналом  технологического процесса;

2. Оценку соответствия  уровня подготовленности персонала  требованиям деятельности;

3. Анализ структуры  кадрового состава в соответствии  с требованиями технологии и  классификатором должностей;

4. Анализ структуры  кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

5. Оценку текучести  кадров.

Оценка кадрового  потенциала предполагает:

1. Диагностику  основной ориентации управленческого  персонала — ориентация на  задачу или отношения. Ориентация  руководителя на задачу связана  с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

2. Распределение  управленческих ролей. Для оценки  кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют  в организации, какие управленческие  роли отсутствует, какие роли  представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3. Умение проектировать.  Современная организация не может  эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

4. Сверхнормативную  активность — ориентация сотрудников  организации на превышение задач,  которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

5. Инновационный  потенциал. Способность сотрудников  организации принимать нестандартные,  нетрадиционные решения;

6. Способность  к обучению. Ориентация на овладение  новыми знаниями и умение быстро  овладевать ими в процессе  самой деятельности;

7. Ролевой репертуар  в групповой работе. Для эффективной  групповой деятельности по решению  проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей.

В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:

• работа по содержанию — разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;
• организация групповой работы — оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;
• создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе — анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.

Для эффективной  работы по содержанию в группе обязательно  должны быть представлены следующие роли:

• аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;
• генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;
• эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;
• критик — человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;
• разработчик — человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.

Для эффективной  организации групповой работы в  группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;
• координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);
• контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;
• тренер — человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.

Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских  отношений в группе обязательно  должны быть представлены следующие  роли:

• эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;
• диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;
• интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;

8. Удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва — все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей. 
Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

• уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
• качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);
• потребности в обучении;
• стили управления;
• социально-психологический климат;
• инновационный потенциал;
• основные источники сопротивления изменениям;
• распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).