Анализ существующей кадровой политики

Это общее изменение  можно распределить на величины, характеризующие  влияние изменения отдельных  факторов, включенных в модель:

А. влияние увеличения коэффициента нарастания затрат, связанных с использованием живого труда, в связи с применением нормативов начислений на фонд оплаты труда составляет:

(1,387 – 1,385) *0,06 * 0,25 * 28 = 0,0084 млн. руб.

Б. влияние увеличения среднегодовой оплаты труда одного списочного работника отдела привело к росту общей суммы издержек производства, связанных с использованием живого труда:

1,387  * (0,06 – 0,056) * 0,25 * 28 = 0,039 млн. руб.

В. влияние снижения производительности живого труда (рост трудоемкости единицы  услуг) привело к росту издержек, связанных с потреблением в производстве живого труда:

1,387  * 0,06 * (0,25 – 0,2) * 28 = 0,12 млн. руб.

Г. влияние увеличения стоимости произведенных услуг  привело к возрастанию издержек, связанных с применением живого труда, в их общей величине:

1,387  * 0,06 * 0,25  * (28 –  25) = 0,062 млн. руб.

Совершенно очевидно, что сумма оценок факторных влияний  совпадает с общим изменением результативного показателя – общей  суммы издержек производства, связанных  с использованием живого труда. Действительно:

0,0084 + 0,039 + 0,12 + 0,062 = 0,2294.

Следовательно, все учтенные факторы повлияли на снижение экономической  эффективности использования и  производства затрат живого труда.

В итоге, предложенная методика по оценке персонала банка:

• не требует значительных финансовых затрат,
• обоснована к использованию и необходима для составления качественных и количественных характеристик персонала ОАО «Амурский банк».

Применение данной методики позволит:

• определить наличие персонала, его изменения и квалификационный состав,
• определить затраты времени, его эффективность,
• оценить производительность труда,
• проанализировать эффективность использования рабочей силы,
• на основании полученных данных создать программу повышения эффективности использования персонала банка.

3. Совершенствование кадровой политики ОАО «АМУРСКИЙ БАНК»

3.1 Развитие  управления карьерой руководителей  ОАО «Амурский банк»

Анализ выявил проблему неудовлетворенности сотрудниками банка (с начальниками отделов, специалистами 1 и 2 категории, главными специалистами и т. д.) вопросами реализации карьерного роста. В ходе исследования, сотрудникам банка было предложено оценить по пятибальной шкале значимость фактора карьерного роста и степень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице.

По данным анализа 70% опрошенный респондентов оценили карьеру как значимый мотиватор повышения производительности труда (средний показатель 4,4) в то время как степень удовлетворенности собственным продвижением по службе составила 2,9.

Необходимо отметить, что отсутствие внимания к данному вопросу приведет к тому, что фактор карьерного роста может стать демотиватором.

В качестве рекомендации в данной дипломной работе предлагается программа управления карьерой руководителей  младшего и среднего звена.

Планирование и развитие карьеры руководящего состава АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»:

Цель:

• продвигать в первую очередь собственных сотрудников,
• использовать фактор карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности руководителя.

Задачи управления карьерой руководителей младшего и среднего звена АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»:

• определение критериев и портрета руководителей,
• развивать способности, навыки, умения руководителя,
• формировать лидера коллектива, способного управлять группой,
• использовать принцип равных и справедливых возможностей руководителей всех рангов в движении по «служебной лестницы»,
• формировать команду руководителей АК СБ РФ ОАО «Амурский банк», способных действовать в современных рыночных условиях, с успехом для всего банка,
• создавать единый социальный организм учреждения.

Этап 1: изучение цели и  задач учреждения, наличие кадровой политики, позволяющей предъявлять  требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре учреждения.

Детализированный учет руководящих должностей учитывает:

• анализ работы руководителя в данной должности,
• описание работ, выполняемых руководителем, характер работы,
• анализ функциональных обязанностей и критерии работника, соответствующего им, определение порядка замещения данной должности (кем, какой категорией, с каким образованием, опытом).

Система стимулов, коррелирующих  с назначением на должность, предполагает комплексное улучшение положения  сотрудника и рассматривает следующие  направления:

• оплата выше, чем на нижестоящей должности,
• условия работы (символы) кабинет, ПЭВМ и т.п.,
• власть, возможность отдавать приказы и требовать их исполнения, увеличение ответственности за положение дел.
• Определение требований к руководителю предполагает следующий подход:
• отношение к делу (профессионализм):
• квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике,
• уверенность в перспективности данной рабо<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044