Анализ стратегического положения компании рекламной отрасли и разработка предложений по его совершенствованию

Отрасль не испытывает сильного давления поставщиков, т.к  их существует достаточное количество, кроме того крупные рекламные компании имеют собственные производственные мощности.

5. Конкурентная сила потребителей:

Таблица 4 – Силы покупателей

№	Вопросы анализа конкурентной силы покупателей	ГРУППЫ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
		Физические лица	Мелкие компании	Крупные компании
1	Сконцентрирована ли группа потребителей?	0	2	2
2	Приобретает ли группа потребителей значительные объемы продукции предприятия относительно всего объема его производства?	1	1	2
3	Являются ли покупаемые продукты важной составляющей затрат группы потребителей?	1	1	2
4	Являются ли приобретаемые продукты стандартными или дифференцированными?	1	1	1
5	Влечет ли смена поставщика существенные затраты для групп потребителей?	0	1	1
6	Имеет ли группа потребителей относительно низкую прибыльность?	0	0	0
7	Есть ли у группы  потребителей реальная возможность обратной интеграции?	0	0	1
8	Является ли предполагаемый продукт важным для обеспечения качества продукта группы потребителей?	1	2	2
9	Имеет ли группа потребителей подробную информацию о предприятии?	2	2	2
10	Существуют ли организации или программы поддержки потребителей?	0	0	0
ИТОГО:		6	10	13

 

Расходы на рекламу составляют важную часть затрат клиента, что побуждает искать наиболее эффективные средства рекламы и торговаться особенно упорно, а т.к в отрасли существует достаточное количество конкурентов, то риск потери клиента, очень велик для каждой компании, следовательно в отрасли высокое давление покупателей за счет множества рекламных компаний и видов рекламных носителей, также большое влияние оказывает и то что потребителями являются компании, а не физические лица, и многие из них занимают существенную долю в обороте рекламной компании, вследствие, чего они могут оказывать давление на цены.

Движущие силы рекламной отрасли:

• выход на рынок или уход с него крупных фирм;
• влияние изменений в законодательстве и в политике правительства;
• рост доходов населения и бюджетов рекламодателей;
• появление новых технологий, рекламных носителей, инновационных инструментов и подходов для продвижения рекламных услуг.

Карта стратегических позволяет отобразить различные конкурентные позиции соперничающих рекламных компаний в зависимости от соотношения уровня качества и ассортимента оказываемых услуг.

 

 

Рисунок 3 - Карты стратегических групп рекламной отрасли

Стратегические группы:

I – узкоспециализированные рекламные компании (BTL-агентства, веб-студии, дизайн-студии и т.д) – 1, 2;

II – специализированные на определенном сегменте рекламные компании (медийная, наружная, контекстная реклама и т.д) – 3, 4;

III – рекламные компании, оказывающие полный спектр услуг, но не занимающиеся производством рекламы – 5, 6;

IV – рекламные агентства  полного цикла – 7.

Таблица 5 – Определение целей и стратегий конкурентов

Масштаб конкуренции	Стратегические намерения	Цели по достижению определенной доли на рынке	Конкурентная позиция/ ситуация	Тип стратегии	Конкурентные стратегии
Рекламное агентство полного цикла «Абордаж»
Региональная	Удержать позиции	Удержание существующей доли рынка (темпы роста равны темпам роста отрасли)	Хорошо защищена, компания способна сохранить свою позицию	В основном оборонительная	Лидерство по издержкам Упор на дифференциацию продукции на базе: качества обслуживания
Рекламное агентство «Ориентир-М»
Региональная	Вытеснить нынешнего лидера отрасли с его позиций	Экспансия за счет внутреннего роста (вытеснения фирм-конкурентов)	Становится сильнее; изменяется	Комбинация стратегий наступления и обороны	Фокусирование на рыночной нише: наружной рекламы
Рекламное агентство «А-Медиа»
Региональная	Переместиться в отрасли на одну-две ступени вверх	Удержание существующей доли рынка (темпы роста равны темпам роста отрасли)	Хорошо защищена, компания способна сохранить свою позицию	Комбинация стратегий наступления и обороны	Фокусирование на рыночной нише: медийной рекламы
Рекламное агентство «Аляска»
Региональная	Вытеснить нынешнего лидера отрасли с его позиций	Экспансия за счет внутреннего роста (вытеснения фирм-конкурентов)	Компания пытается усилить свою позицию на рынке	В основном наступательная	Упор на дифференциацию услуг на базе: имиджа и репутации фирмы

 

Ключевые факторы успеха:

• качество оказываемых услуг;
• профессионализм сотрудников;
• способность (умение) создавать эффективную рекламу;
• способность быстро реагировать на изменения рыночной ситуации;
• возможность инноваций в производственном процессе;
• гибкая ценовая политика;
• благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей.

Оценка привлекательности рекламной отрасли:

• потенциал роста рекламной отрасли в среднем на 10% ежегодно;
• из 4 основных движущих сил наибольшая вероятность наступления у движущих сил, оказывающих благоприятное влияние на рекламную отрасль;
• вероятность прихода в рекламную отрасль (ухода из отрасли) крупных фирм незначительна, в основном рекламные компании начинают деятельность, как говорится «с нуля»;
• зависимость спроса от времени года существует, летом реклама пользуется меньшим спросом, чем в другие времена года, это связано с тем, что летом многие товары пользуются большей популярность, да и времени на их приобретение из-за отпусков у людей становится больше, с другой стороны летом существует благоприятная среда для промо-акций, т.о можно сделать вывод, что резкого спада спроса не наблюдается;
• воздействия сил конкуренции усиливается;
• основная проблема отрасли – давление рекламы на потребителей приводит к ее неэффективности;
• тенденции развития отрасли являются достаточно перспективными;
• рост прибыльности отрасли, вследствие появления новых технологий и подходов.

Исходя из вышеизложенных факторов, можно сделать вывод, что рекламная отрасль относительно привлекательна.

2 Анализ стратегического  управления компанией рекламной отрасли

 

2.1 Исследование  методов и инструментов анализа  внутренней среды компании

 

Анализ состояния компании концентрируется на пяти вопросах [1]:

1. Насколько эффективна  действующая стратегия?

2. В чем сила и слабость  компании, какие у нее есть  возможности и что представляет  для нее угрозу.

3. Являются ли цены  и издержки компании конкурентоспособными?

4. Насколько прочна конкурентная  позиция компании?

5. С какими стратегическими  проблемами сталкивается компания?

Чтобы ответить на эти вопросы, эксперты используют четыре аналитических инструмента: SWOT-анализ, анализ цепочки ценностей, анализ издержек и оценку конкурентоспособности [7].

Это основные инструменты стратегического управления, и они позволяют выявить и плюсы и минусы состояния компании; показывают, насколько надежно положение компании на рынке и требует ли модификации существующая стратегия.

1. Насколько эффективна  действующая стратегия?

Чем сильнее стратегическое и финансовое положение компании, тем более вероятно, что ее стратегия хорошо продумана и четко реализуется. Наиболее очевидными показателями стратегического и финансового положения компании являются:

1) Рыночная доля компании  и ее место в отрасли.   

2) Повышаются или понижаются  размеры прибыли и каковы они  по сравнению с соответствующими  показателями конкурентов.   

3)Тенденция изменения  чистой прибыли на инвестиции.   

4) Растут ли продажи  компании быстрее или медленнее, чем рынок в целом.   

5) Размер кредитов.   

6)Репутация фирмы в  глазах потребителей, ее имидж.   

7) Является ли компания  лидером в технологии, инновациях, качестве, обслуживании потребителей  и т. д.

Чем лучше настоящее положение компании в целом, тем меньше нужны ей радикальные изменения стратегии. Чем слабее настоящее положение компании, тем более критическому анализу должна быть подвергнута ее стратегия. Неустойчивое положение — обычно признак слабой стратегии или ее плохой реализации, или и того и другого вместе.

Характеристика SWOT-анализа [2]:

Сила  компании— это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В самом деле, менеджеры не в состоянии выбрать стратегию развития, соответствующую положению компании без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до почти не представляющих для фирмы интереса (в самом конце списка приоритетов компании).