Анализ стратегического положения компании рекламной отрасли и разработка предложений по его совершенствованию

Федеральное государственное автономное

образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

Институт управления бизнес-процессами и экономики

 

Кафедра «Экономика и управление бизнес-процессами»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Анализ стратегического положения компании рекламной отрасли и разработка предложений по его совершенствованию

(на примере ООО «РА  «Граната»)

 

 

 

 

 

 

 

         Преподаватель    __________     __________________     Л. Р. Батукова

                                         

 

         Студент  УБ 09-09    _______________   __________       Т. Г. Митряшева

                                   

 

 

 

 

 

 

 

Красноярск 2013

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ 3

1 Стратегический анализ  отрасли рекламной деятельности  в Красноярске 5

1. Исследование теоретических подходов к стратегическому анализу отрасли, применяемых на современном этапе 5
2. Анализ отрасли рекламной деятельности в Красноярске 19

2 Анализ стратегического  управления компанией рекламной  отрасли 27

2.1 Исследование методов и инструментов анализа внутренней среды компании 27

2.2 Анализ внутренней среды компании 39

2.3 Определение конкурентного положения компании 45

3 Разработка предложений по совершенствованию стратегического положения компании 47

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 55

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 56

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Цель исследования состоит в получении практических навыков по определению и анализу стратегического положения компании на современном рынке в ее отраслевом сегменте с помощью различных методов исследования для получения наиболее развернутой комплексной оценки текущего положения.

Для достижения поставленной цели необходимо реализовать следующие задачи:

• собрать общие сведения о компании (сфера деятельности, история развития, рынки сбыта и т.д.);
• представить организационно-техническую характеристику компании;
• проанализировать привлекательность отрасли жизнедеятельности компании и определить конкурентную ситуацию в данной отрасли;
• изучить состояние внутренней среды предприятия;
• разработать предложения по улучшению стратегического положения компании;
• обобщить собранную информации, представить ее в удобном для восприятия виде (с использованием таблиц и графиков), сделать выводы о проделанной работе.

Объектом исследования является рекламное агентство «Граната».

Организационно-правовая форма: Общества с ограниченной ответственностью.

Основной вид деятельности — оказание услуг по изготовлению и размещению рекламы в г. Красноярске (агентство полного цикла).

Адрес: г. Красноярск, пр. Мира, д. 54, 2-ой этаж вход с торца – отдел продаж, г. Красноярск, Профсоюзов 38 – главный офис.

ООО «РА «Граната» предлагает следующие услуги:

• все виды наружной рекламы – собственная сеть щитов (биллбордов);
• перетяжки-растяжки над дорогами, брандмауэрные панно;
• широкоформатная печать;
• производство наружной рекламы;
• все виды рекламы в СМИ;
• реклама на транспорте;
• сувенирная продукция;
• организация рекламных и PR-кампаний.

Известные  компании-клиенты: МТС, Мегафон, Желдорэкспедиция, Альфа-Банк, DNS, Ford, Hugo Boss, Туристическая компания «Апельсин», детский гипермаркет «Бубль Гум», строительный гипермаркет «Леруа Мерлен», автосалон Mazda и другие.

Номинально история рекламного агентства «Граната» началась в 2001 года с образованием рекламного агентства полного цикла «Апельсин». В это время рекламный рынок Красноярска активно развивался в физических масштабах: количество новых рекламных фирм увеличивалось день ото дня. Выбранная с самого начала стратегия роста и ориентации на клиента привела новый рекламный бренд к успеху и занятые позиции продолжают усиливаться год от года.

В поисках новых возможностей для роста и развития руководством холдинга принято решение об изменении структуры компании и о создании с 01.06.2010 года нового имени на рынке маркетинга и рекламы – «Граната», (слоган: Взрывной успех!), предложение услуг компании стало еще более широким, коллектив воодушевлен работой по продвижению нового имени с сохранением лучших традиций, и, конечно, совершенствованием в глазах партнеров и клиентов. В течение 2012 года  РА «Граната»  активно развивало направление крупноформатной рекламы и на сегодняшний день в Красноярске предлагает самое большое количество форматов от 30 до 300 кв.м.

1 Стратегический анализ отрасли рекламной деятельности в Красноярске 

 

1.1 Исследование теоретических подходов к стратегическому анализу отрасли, применяемых на современном этапе

 

Чтобы не ошибиться при выборе направления долгосрочного развития и стратегии компании, менеджеры должны знать стратегическое положение компании, т.е. знать особенности отрасли, условия конкуренции, ресурсы и возможности компании. Для анализа общей ситуации и конкурентных условий отрасли разработаны методики и приемы, с помощью которых создается оптимальная стратегия и оценивается ее инвестиционная привлекательность. Анализ предполагает исследование деятельности компании в контексте внешней среды.

Классический подход по М. Портеру, Дж. Стрикленду, А. Томпсону:

Цель анализа - оценить семь ключевых факторов внешней среды.

1. Основные экономические характеристики отрасли.

2. Формы и интенсивность конкуренции.

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.

4. Самые сильные (слабые) конкуренты.

5. Вероятные последующие действия конкурентов.

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности выше среднеотраслевой.

Рассмотрим подробнее каждый из 7 ключевых факторов анализа[2].

Основные экономические характеристики отрасли:

• размер рынка;
• масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, глобальный);
• темпы роста рынка и этап его жизненного цикла (начало подъема, быстрый рост и пик, начало зрелости, зрелость, насыщение и стагнация, спад);
• количество конкурентов и их относительные размеры (множество мелких компаний или немного крупных);
• количество покупателей, в том числе промышленных, и относительные размеры последних;
• степень интеграции основных конкурентов и ее направление по технологической цепочке («вперед» и «назад»);
• каналы распространения продукции;
• скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров;
• степень дифференциации товаров (услуг) компаний-конкурентов (высокая, слабая, отсутствует);
• возможность экономии на масштабе в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге и рекламе;
• компактность размещения основных компаний в определенных регионах;
• наличие эффекта обучаемости, когда издержки на единицу продукции снижаются по мере роста кумулятивного объема выпуска изделия в результате накопления производственного опыта;
• степень загрузки производственных мощностей как главное условие снижения издержек производства;
• требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из нее;
• отраслевой показатель прибыльности (выше или ниже среднего по экономике в целом).

Исходя из экономических характеристик отрасли компания разрабатывает варианты стратегии.

Формы и интенсивность конкуренции. Модель 5 сил конкуренции М. Портера [1]. Несмотря на разную интенсивность конкуренции в разных отраслях, собственно конкуренция примерно одинакова, что позволяет использовать общий подход для ее анализа. Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли присутствует обычно пять видов, или факторов, конкуренции.

1. Конкуренция между участниками отрасли.

2. Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли.

3. Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей.

4. Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

5. Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

Пятифакторная модель конкуренции - ключевой инструмент анализа конкурентной среды.

Экономические характеристики отрасли и структура конкуренции - очень важные показатели, но они ничего не сообщают о динамике внешней среды. В каждой отрасли свои тенденции развития и свои особенности. Известная теория жизненного цикла отрасли помогает понять эти изменения, но одной ее тоже недостаточно. Стадии жизненного цикла (рост, зрелость, насыщение и упадок) определяют темп роста отрасли. Однако ситуация и конкуренция в отрасли меняются не только в связи с переходом на новую стадию цикла, но и под влиянием движущих сил.

Силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли, называют движущими. Выполнять роль движущих могут различные факторы. Одни из них представляют собой что-то особенное, уникальное, другие достаточно универсальны.

Анализ движущих сил включает в себя два этапа: 1) определение самих движущих сил и 2) определение степени их влияния на отрасль.

Множество факторов может оказывать на отрасль сильное влияние. Эти факторы называют движущими силами. Одни из них представляют собой что-то особенное, другие могут быть объединены в группы.

Наиболее часто встречающиеся движущие силы:

1. Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли.

2. Изменение в составе потребителей и в способах использования товара.

3. Внедрение новых продуктов.

4. Технологические изменения.

5. Изменения в системе маркетинга.

6. Выход на рынок или уход с него крупных фирм.

7. Распространение ноу-хау.

8. Возрастающая глобализация отрасли.

9. Изменение структуры затрат и производителя

10. Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот).

11. Влияние изменений в законодательстве и в политике правительства.

12. Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.

13. Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

Однако в то время как большое число факторов оказывает влияние на отрасль, не более трех или четырех из них могут быть квалифицированы как движущие силы в том смысле, что именно они определяют, как развивается данная отрасль. Аналитики должны противостоять соблазну рассматривать все протекающие в отрасли процессы как движущие силы; разработке стратегии.

Во-первых, движущие силы показывают менеджерам, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность компании в ближайшие 1—3 года.

Во- вторых, чтобы приспособить компанию к действию движущих сил, управляющие должны установить размеры и последствия влияния каждой из них, т. е. спрогнозировать их влияние на отрасль.

В-третьих, разработчики стратегии должны приспособить ее к действию движущих сил.

Следующий этап исследования структуры конкуренции в отрасли - анализ положения конкурентов на рынке. Один из методов сравнения конкурентных позиций компаний - разработка карты стратегических групп. В стратегическую группу входят конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке либо объединенные другими общими признаками: ассортиментом, соотношением цена/качество, каналами распространения, целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической поддержки. Объединение компаний отрасли в стратегические группы помогает лучше понять особенности конкуренции в сложных отраслях и выявить ближайших конкурентов компании.