Анализ принятия управленческих решений в ООО «СТАТУС-С»

1.3 Методы принятия решений

Методы – это организация  приемов и способов деятельности, позволяющая человеку достигать  определенные цели [11, с. 139]. В настоящее время в различных работах цитируют Рене Декарта, определяя метод как способ, что вносит терминологическую путаницу в теорию и практику управления, а так же влияет на совершенствование существующих методов.

В целесообразной деятельности лиц, принимающих решения, и их аппарата управления применяются методы управления деятельностью по разработке, принятию и реализации решений. Эти методы взаимосвязаны и взаимообусловлены  уже в силу того, что субъектом  и объектом принятия управленческих решений является человек, находящийся  на определенном уровне иерархии управления [5, с.194-221].

В теории принятия управленческих решений используются разнообразные  методы, среди которых выделяют математического  моделирования, групповой работы, принятия индивидуальных решений и ряд  других.

Рассмотрим методы принятия решений:

1. Методы математического моделирования.

Методы экономико-математического  моделирования базируются на использовании  математических моделей для решения  наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка решения конкретной проблемы методами моделирования –  довольно сложная процедура, которая  может быть представлена последовательностью  основных этапов:

• постановка задачи;
• определение критерия эффективности анализируемой операции;
• количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
• построение математической модели изучаемого объекта (операции);
• количественное решение модели и нахождение оптимального решения;
• проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;
• корректировка и обновление модели.

Количество всевозможных конкретных моделей почти так  же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны.

Метод «Теория игр». 

Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника.

В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования  реакции конкурентов на изменение  цен, новые кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой  продукции. Если, например, с помощью  теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы  не попасть в невыгодное положение  в конкурентной борьбе.

Теория игр используется не так часто, как другие модели. К сожалению, ситуации реального  мира зачастую очень сложны и настолько  быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.

2. Методы групповой работы.

При разработке и обосновании  многих решений значительный эффект приносят методы групповой работы или  экспертных оценок.

Сущность этих методов  принятия решений заключается в  получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора  обрабатывается с помощью специальных  логических и математических процедур, и преобразуются в форму, удобную  для выбора решения.

Существует множество  различных методов групповой  работы. Рассмотрим лишь некоторые, являющиеся наиболее распространенными и используемыми  на практике.

Метод «мозговой атаки».

В настоящее время этот метод получил очень широкое  распространение в бизнесе. Мозговая атака направлена на выработку управленческого  решения на основе идей, бессистемно  выдвигаемых группой в процессе совместной работы, с их последующим  уточнением и обсуждением. Этот метод  позволяет выявить и сопоставить  индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять  решение.

Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения:

1. Постановка проблемы. Предварительный этап. На этом этапе должна быть четко сформулирована проблема. Так же происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников.
2. Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:

• главное - количество идей, не стоит делать никаких ограничений;
• полный запрет на критику и любую оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой;
• приветствие любых, даже самых необычных и абсурдных идей.

3. Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется.

Метод Дельфи.

Этот метод получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего. Разработанный Олафом Хелмером метод является одним из основных в проведении экспертиз и имеет различные модификации. Сегодня этот метод представляет собой по существу группу методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок. В нем предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии, что достигается анонимностью процедуры, с одной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, с другой.

Метод Дельфи – это многотуровая процедура анкетирования. После  каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение [8, c. 66-97].

Использование метода Дельфи достаточно сложно. Оно требует особой тщательности еще на стадии отбора экспертов, скрупулезной подготовки опросных листов и их предварительного тестирования. Особенностями этого метода является заочность, анонимность и многоуровневость.

Большое значение всех этих методов состоит в том, что  они усиливают элемент коллегиальности  в процессе принятия сложных решений  и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью  только логических рассуждений.

Между рассмотренными методами разработки и оптимизации решений  на практике довольно трудно установить чёткие границы, так как разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования различных приёмов.

3. Метод принятия индивидуальных решений.

В процессе управления действия персонала не могут проходить  стихийно. Персонал организации объективно нуждается в том, чтобы его  действия организовывались, согласовывались, координировались, а совместные усилия направлялись на достижение цели. Основная цель состоит в том, чтобы обеспечить максимальную эффективность деятельности предприятий, фирм, организаций.

Сущность управления деятельностью  предприятия и персонала заключается  в целенаправленной деятельности руководителей, менеджеров. Решение руководителя объединяет в единое целое цель экономических  действий, необходимые для её достижения силы и средства, мероприятия по организации системы управления. Оно является основой управления в экономике.

В качестве примера индивидуального  решения, можно привести порядок  работы руководителя при принятии решения  о проведении некоторой операции.

1. Уяснение задачи - начальный этап работы руководителя, направленный на глубокое осмысление цели предстоящей операции; взаимодействие с «дружественными» фирмами.
2. Уяснив задачу, руководитель производит расчёты времени, т.е. распределяет время, имеющееся в его распоряжении, на подготовку к предстоящим действиям персонала, на планирование и доведение задач до подчинённых.
3. Оперативное планирование руководитель проводит, как правило, для того, чтобы сообщить персоналу информацию об обстановке, наблюдениях, дальнейших действиях.
4. После ориентирования подчинённых и организации работы должностных лиц руководитель приступает к оценке обстановки. Это всестороннее изучение и анализ факторов, влияющих на выполнение поставленных задач.
5. Обоснование и принятие решения руководитель осуществляет на основе уяснения полученной задачи, оценки обстановки и проведённых расчётов. В решении руководитель даёт ответ на основные вопросы, составляющие содержание решения: замысел действий, предварительные задачи предприятиям (подразделениям), взаимодействие между фирмами и подразделениями, основы организации обеспечения, управления и коммуникаций.
6. Постановка задач подчинённым подразделениям. Здесь нужна точность, чёткость и своевременность доведения распоряжений до подчинённых.
7. Работа по практической подготовке проведения операции проводится путём организации действенного контроля за правильным уяснением, своевременным и точным выполнением отданных распоряжений и оказания непосредственной помощи менеджерам и специалистам на местах.
8. Организация управления и коммуникаций заключается в распределении должностных лиц по местам управления, места нахождения руководителя мероприятия по восстановлению нарушенного управления и коммуникаций.
9. Работа по практической подготовке проведения операции проводится путём организации действенного контроля за правильным уяснением, своевременным и точным выполнением отданных распоряжений и оказания непосредственной помощи менеджерам и специалистам на местах[2, с. 98-105].

Для окончательного выбора и полного убеждения в правильности выбранного решения руководитель использует, прежде всего, личный опыт, проверяет  выбранное решение по критериям  логичности, оригинальности, соответствия положениям теории, историческому опыту. Рациональность и обоснованность решения  оцениваются критериями, которые  могут иметь либо качественные, либо количественные шкалы [1, с. 36].

1.4 Качество и эффективность управленческих решений

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность  принимать правильные решения. Так  как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально  имеют дело с постоянным потоком  решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль. Выработка и принятие решений - это  творческий процесс в деятельности руководителей [13, с. 24].

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, культурной, личной жизни и т. п.

Менеджер, принимающий те или иные управленческие решения, должен сочетать в себе определенные качества: искусство анализа ситуаций, глубокие профессиональные знания, приемы и методы принятия решений, профессиональные навыки в работе с людьми.

Под качеством управленческих решений следует понимать степень  его соответствия характеру разрешаемых  задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как  факторы внутренней природы, так и внешние факторы. К числу этих факторов следует отнести:

• законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческого решения;
• четкую формулировку цели – для чего принимается управленческое решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
• объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия управленческого решения главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, ин<span class="Normal_0020_0028Web_0029__Char" style=" font-family: 'Times