Анализ организационной среды и оценки эффективности управления на примере ОАО «Туймазыгаз»

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент — функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую  нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание  общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Эффективный руководитель, принимая во внимание все ситуационные переменные, понимает, что не существует единственного «правильного» способа  совершения чего-то. Оптимальный выбор  — это выбор того, что наиболее соответствует ситуации, сложившейся  на данное время. Для того, чтобы  сделать этот правильный выбор, руководитель должен иметь комплексный взгляд на вещи, хорошо «видеть» предприятие.

Организационная структура  управления предприятием в последнее  время рассматривается как основной механизм, определяющий эффективность  деятельности предприятия. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Система управления носит  достаточно динамичный характер, направленный на адаптацию структуры коммерческой деятельности к особенностям и тенденциям развития рынка. Одновременно усиливается внимание к функциям и структуре управления коммерческой деятельностью предприятия.

Объект исследования: ОАО «Газ-Сервис» филиал «Туймазыгаз».

Предметом исследования является эффективность управления и среда организации.

Основная цель курсовой работы заключается в анализе организационной  среды и оценки эффективности  управления на примере ОАО «Туймазыгаз».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СРЕДЫ И  СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.

1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СРЕДА И МЕТОДИКА ЕЕ ИССЛЕДОВАНИЯ (SWOT-АНАЛИЗ)

Анализ среды организации  — это процесс определения  критически важных элементов внешней  и внутренней сред, которые могут  оказать влияние на способности  фирмы в достижении своих целей.

Любая организация находится  и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации заключает  в себе тот потенциал, который  дает возможность организации функционировать, а значит существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также  быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, обеспечивающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном  уровне. Организация находится в  состоянии постоянного обмена с  внешней средой, обеспечивая тем  самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить нужные ресурсы  из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.¹

Для того чтобы определить стратегию поведения организации  и провести эту стратегию в  жизнь, руководство должно иметь  углубленное представление как  о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в  ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются  стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть  те угрозы и возможности, которые  организация должна учитывать при  определении своих целей и  при их достижении. Именно для решения  этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются  в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа  среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможность и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и  слабостью, которые присущи организации  и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала  выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи  между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится  организация, составляют список её слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связи между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис 1.1):

Слева выделяют два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в  которые соответственно вносятся все  выявленные на первом этапе анализа  сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также  выделяют два раздела (возможности  и угрозы), в которые вносят все  выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможность); поле «СИУ» (сила и  угроза); поле «СЛВ» (сила и возможность); поле «СЛУ» (слабость и угроза). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые  были выбраны с поля «СИВ», следует  разрабатывать стратегию по использованию  сильных сторон организации для  того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней  среде. Для тех пар, которые оказались  на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтоб за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации  слабости.²

2.   СТРУКТУРА СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: ПОНЯТИЕ, ОСНОВНЫЕ ТИПЫ, ПРИНЦИПЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Важнейший элемент организационного механизма управления организацией и нормированием труда – формирование и развитие его организационной  структуры.

Организационная структура  – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся  между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и  развитие как единого целого.

Она должна способствовать такому её взаимодействию с внешней  средой, прежде всего, с инновационной  обстановкой, которое позволяет  непрерывно совершенствовать систему  управления и сам объект управления.

Организационные структуры  управления организацией труда призваны выполнять функции методического  руководства выполнением программ, координации, обобщения и оценки деятельности исполнителей, звеньев, организаций, задействованных на их реализацию. Организационная структура управления должна содержать минимальное число  уровней управления (оптимальное  число звеньев), обеспечивающих оперативность  принятия управленческих решений и  сокращение длительности цикла циркуляции информации между управляющей и  управляемыми подсистемами, быть экономичной. Главным принципом построения организационных  структур должно выступать обеспечение  согласованности и соподчинённости  интересов, как разработчиков (исполнителей) организационных нововведений, так  и потребителей продукции их деятельности. Построенная с учётом данного  принципа оргструктура не должна носить жестко регламентирующий характер, когда  все параметры деятельности субъектов  управления (задачи, процедуры) детально и четко зафиксированы в соответствующих  нормах, инструкциях, правилах. Она  должна обеспечивать гибкость, адаптивность и оперативность системы управления организацией труда.

Основные характеристики организационной структуры —  численность управленческого персонала  по функциям управления, численность  линейного управленческого персонала, количество уровней иерархии системы  управления предприятием, количество структурных звеньев на каждом уровне, степень централизации управления.

Организационные структуры, применяемые в промышленности, зависят  от размера предприятия, объема его  производственной и сбытовой деятельности, характера выпускаемой продукции  и технологии, масштабов экспортно-импортной  деятельности. Рассмотрим наиболее распространенные типы организационных структур.

Линейно-функциональная организационная  строится по функциональным подсистемам.

Линейно-функциональные организационные  структуры управления эффективны в  условиях, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся, жестко связанные задачи. Недостатком  являются: невосприимчивость к изменениям; жесткость системы отношений  между звеньями и работниками  аппарата управления, обязанными строго выполнять установленные правила; замедление принятия управленческих решений  по мере увеличения уровней иерархии управления.

Линейно-штабная (штабная) организационная  структура управления также строится по принципу функциональной специализации  управленческого труда, однако главной  задачей менеджеров является координация  действий функциональных служб в  штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.

Дивизиональная организационная  структура управления применяется  в крупных организациях, и это  связано со стремлением разукрупнения  гигантских организаций, повышения гибкости и приспосабливаемости ³к изменениям во внешней среде. Ключевыми фигурами в управлении организацией при этом становятся не руководители функциональных подсистем, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления. Перечисленные типы оргструктур относятся к бюрократическому типу организаций.

Органический тип организационных  структур управления, представляя собой  новый тип, возник как антипод  бюрократическому типу организации. Он в своей основе предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости, связанной  правилами и нормативами; коллегиальность  в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти. 

Разновидностями организационных  структур управления органическою типа являются проектные, матричные, бригадные  и целевые формы организации  управления.

Проектные организационные  структуры управления применяются  в организациях, занятых целенаправленными  и вменениями в действующей или  создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеет  несколько меняющихся целей, а процесс  управления ею включает определение  целей и функций, формирование оргструктуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Формой реализации проектной  оргструктуры управления является создание специального подразделения, работающего  в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых  технологий обучения, производства. При  такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность  за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и  моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом — приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью  и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ  по реализации нескольких проектов может  создаваться штаб, состоящий из руководителей  проектов.

Матричная организационная  структура управления создается  с помощью совмещения двух типов  оргструктур — линейно-функциональной и проектной. В образованной таким  методом оргструктуре используется принцип двойного подчинения менеджеров и специалистов-исполнителей: во-первых, руководителю линейного (функционального) подразделения, которому предоставлены  персонал и ресурсы по отдельным  сферам деятельности или жизненного цикла создаваемой системы; во-вторых, руководителю временной группы, наделенному  полномочиями и ответственностью за сроки, качество и эффективность  использования ресурсов, определенных проектом.

При такой организации  руководитель проекта взаимодействует  с двумя группами подчиненных: с  членами проектной группы и другими  работниками линейных (функциональных) подразделений, временно подчиненных  ему по ограниченному кругу показателей.

Бригадная организационная  структура управления представляет собой многоуровневую иерархическую  систему бригад, каждая из которых  состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципами образования  бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность  в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации  деятельности бригады с другими  бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.