Анализ организационной культуры организации

РЕФЕРАТ

Анализ организационной  культуры организации

 

Наряду с изучением  различных аспектов внутренней среды  организации очень большое значение имеет также анализ организационной  культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной  культуры. Она пронизывает любую  организацию насквозь, проявляясь в  том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся  друг к другу и к организации  в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация  выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная  культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться  даже в том случае, если она имеет  высокий технико-технологический  и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает  сильное влияние на то, как организация  строит свое взаимодействие с внешним  окружением, как относится к своим  клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Организационная культура - это оригинальная смесь ценностей, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущая данной организации. Организационная культура - стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить преданность организации и облегчить общение. Руководители должны создавать организационную культуру так, чтобы все сотрудники понимали и придерживались ее.

Организационные культуры, или микрокультуры, отражают, прежде всего, национальные культуры, однако включают также другие ценности и нормы, к которым относятся:

- предназначение организации и ее имидж;

- старшинство и власть;

- значение различных руководящих должностей и функций;

- обращение руководителей с людьми;

- роль женщин в управлении и на других должностях;

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

- организация работы и дисциплина;

- стиль руководства;

- процессы принятия решений;

- распространение и обмен информацией;

- характер контактов;

- характер социализации;

- пути решения конфликтов;

- оценка эффективности работы;

- отождествление персонала и руководства с организацией.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Составляющие организационной культуры

Примечание – источник: [2, с.88]

Так как организационная  культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать.

Однако тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной  культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной  культуры важно знать, как построена  система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной  культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои  и т.п. и насколько об этом осведомлены  все сотрудники организации, насколько  серьезно они относятся ко всему  этому. Если сотрудники хорошо осведомлены  об истории организации, серьезно и  с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что  организация обладает сильной организационной  культурой.

Социологические исследования организационной культуры предприятий во многом обусловлены важностью и применимостью полученных результатов на практике. Если акцентировать внимание на основном недостатке организационной культуры, появляется возможность изменить как отношения в коллективе, так и экономические показатели предприятия на какой-то момент времени. По истечении определенного срока требуется новая диагностика и новые организационные решения.

 Другим вариантом изучения  организационной культуры может  стать моделирование. Изучение  ее составляющих, их взаимосвязь  и, главное, средовые аспекты  в единой системе взаимодействия  позволят не только изменять  проблемные ситуации, но и предвидеть  их. В таком случае управление  развитием предприятия будет  сводиться не к «латанию дыр», ликвидации проблем, а к профилактике  их возникновения.

Стратегия моделирования  в настоящее время базируется в основном на следующем подходе. На первоначальном этапе выделяются основные, ключевые процессы, играющие главную роль в изучаемом явлении  на данном пространственном и временном  масштабе. Затем строится еще более  простая модель явления, учитывающая  еще меньшее количество факторов. И так происходит до тех пор, пока не возникает простейшая модель, поведение  которой уже понятно. Только после  того, как модель нижнего уровня изучена и понята, удастся перейти  на следующий, более высокий уровень. Таким образом, цепью моделирования  сложных систем является построение иерархии упрощенных моделей и соединение их в единую структуру [1].

 Для исследования организационной  культуры малого предприятия  наиболее практичным является  алгоритм моделирования реальных  социальных систем, предполагающий  следующую последовательность действий [2]:

- определение задачи моделирования;

- построение структурной модели;

- выбор существенных элементов и определение функциональной связи между этими элементами.

Основной целью моделирования  является описание организационной  культуры как среды, в которой функционируют социальные, экономические, организационные аспекты деятельности предприятия малого бизнеса. В соответствии с предложенным системно-деятельностным подходом разработаны собственные показатели организационной культуры как среды. В качестве ее необходимых элементов функционирования можно взять:

- стимулирование работы как средство воздействия среды на отдельные элементы организационной культуры;

- удовлетворенность условиями труда как индивидуальное восприятие среды;

- ответственность сотрудников как показатель сплоченности коллектива и реакция индивидов на среду организационной культуры;

- информированность сотрудников, которая характеризует взаимообмен отдельных элементов со средой, открытость и многообразие каналов взаимодействия;

- морально-психологический климат в коллективе, что является качественным сводным показателем состояния среды организационной культуры;

- взаимоотношения с начальством, что характеризуют организацию иерархии на предприятии;

- осознание себя в организации, что характеризует степень включения отдельного индивида в среду организационной культуры.

   В качестве субъективного  критерия организационной культуры  рассматривается удовлетворенность  лидера и членов коллектива  содержанием, процессом и результатом  взаимодействия. В качестве объективных  критериев выступают: 

   • взаимопонимание,  выражающееся в малом количестве  ошибочных интерпретаций поведения  других участников взаимодействия;

   • количество достигнутых  целей в сравнении с запланированными (количественная оценка – по проценту достижений, качественная оценка – по достижениям приоритетных целей).

Диагностика организационной  культуры актуальна и в связи  с тем, что возникает потребность  в слиянии культур различных  организаций: например, когда производится сокращение размеров организации, когда  части организации превращаются во внешние структуры, когда организации  поглощаются более крупными структурами. Отчасти рост значения вопросов организационной  культуры есть результат усложнения и непредсказуемости внешнего окружения, особенно если организации «угрожает» неопределенность, двусмысленность  интерпретации. Возрастающая важность исследований в области отношения  к оргкультуре, подходов к типологизации организационной культуры объясняется тем, что оргкультура одновременно и обеспечивает стабильность, целостность организации, и усиливает приспособляемость, гибкость.

Одной из причин существования  большого количества подходов к типологизации является то обстоятельство, что организационная культура отличается широтой и охватывает всю сферу деятельности организации. Она объединяет в себе сложный, внутренне связанный, исчерпывающий и вместе с тем не вполне определенный набор факторов. Из этого следует, что при диагностике и оценке организационной культуры конкретной организации не исключается возможность добавления любого фактора, т.к. релевантность какого-либо дополнительного элемента всегда можно аргументировать. Для того чтобы определить наиболее важные измерения, необходим теоретический фундамент, позволяющий сузить и четко сфокусировать поиск ключевых измерений культуры. Следует отметить, что практически не существует совершенного подхода к типологизации организационной культуры, так же, как нельзя говорить, что какой-то один, определенный тип культуры является единственно правильным, а другие не имеют прав на существование.

Причин, почему руководители бизнес структур достаточно редко привлекают консультантов к формированию и  развитию организационной культуры, немало, условно их можно разбить  на четыре группы:

1) руководители не считают  важным уделять особое внимание  организационной культуре;

2) руководители полагают, что их опыта достаточно для  того, чтобы самостоятельно формировать  и развивать организационную  культуру, или их может устраивать  сложившаяся ситуация;

3) консультанты не могут  обеспечить руководителей надлежащим  качеством услуг в области  формирования организационной культуры, или руководители не знают,  где и как можно найти консультантов,  специализирующихся на формировании  и развитии организационной культуры;

4) недостаточность средств для оплаты услуг консультантов по формированию организационной культуры (на мой взгляд, это перекликается с первой группой причин).

Нежелание руководителей  привлекать консультантов к формированию и развитию организационной культуры нередко бывает вызвано боязнью  получить публичную оценку, показаться некомпетентным, утратить власть и влияние, страхом перед переменами. Следует учитывать, что культурные изменения требуют много времени. Чтобы были приняты новые ценности и нормы, необходимо понимание и одобрение их со стороны сотрудников. Этого можно добиться посредством обстоятельной разъяснительной работы, представления новых ценностей и норм так, чтобы в них увидели видимую пользу и знали, что следование им будет вознаграждено. Консультанту необходимо поддерживать руководителя в осознанном управлении культурными изменениями, при этом, не забывая вести себя тактично, корректно, терпеливо. Желательно включить в контракт/договор пункт о неразглашении получаемой информации, сделанных выводах и разработанных рекомендациях. Полезно время от времени давать ссылки на статьи, книги, описания примеров по данной проблематике (причем разнопланового характера: от «ужастиков», если не заняться изменением оргкультуры, до историй успеха, от теоретических концепций до описания конкретных ситуаций, рекомендаций), обсуждать, подбадривать, внушать уверенность.

Мы живем в эпоху  перемен, которые по своей масштабности, скорости и возможным последствиям превосходят предыдущие. Но для нашего периода перемены - это норма, следовательно, выживают и развиваются те, кто  улавливают тенденции изменений  и мгновенно приспосабливаются  к ним, используя во благо открывающиеся  возможности, развивая организационную  культуру. На мой взгляд, серьезное  достижение последних лет - преодоление  стереотипа, что к консультантам  обращаются только организации, находящиеся  в кризисе. Сегодня уже можно  говорить о такой тенденции, что  клиентами консультантов все  чаще становятся успешные организации, заинтересованные в том, чтобы сделать  свою деятельность еще более эффективной. Во многом сложившейся ситуации способствовал  интерес к такому феномену, как  организационная культура.