Анализ организационной культуры ОАО «Руснефть»

          Успех  «Руснефти» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.

Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся  ему отделений сбыта.

Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия.

Центральное управление состоит  из отделов и секторов. У каждого  отдела есть Заместитель Генерального директора соответствующего отдела. Структура управления компании представлена на рисунке 2.1.

Рис 2.1 Структура  управления ОАО «Руснефть»

Выводы:

Анализируя  аналитический баланс, находим:

1. Общую стоимость активов организации на начало года (780243226+277655374) 1057898600 т.р. и на конец года (903800756+460522031) 1364322787т.р.
2. Стоимость иммобилизованных средств на начало года 780243226т.р. и на конец года 903800756т.р.
3. Стоимость мобильных средств на начало года 277655374т.р и на конец года 460522031т.р.
4. Стоимость материальных оборотных средств на начало года (24971420+9824806) 34796226т.р. и на конец года (22313241+12767185) 35080426т.р.
5. Величина собственного капитала организации на начало года 436151069т.р. и на конец года 560507146т.р.
6. Величина заемного капитала на начало года (334279589+287467942) 621747531т.р. и на конец года (521178177+282637464) 803815641т.р.
7. Величина собственных средств в обороте на начало года (436151069-780243226) -344092157т.р. и на конец года (560507146-903800756) -343293610т.р.
8. Рабочий капитал на начало года (277655374-287467942) -9812568т.р. и на конец года (460522031-282637464) 177884567т.р.

     Как мы видим из таблицы  1, за отчетный период активы  организации увеличились на 306424187 тыс. руб., или на 29%, в  том  числе за счет повышения объема  оборотных активов 182866657 тыс. руб.  При этом материальные оборотные  средства уменьшились на 2658179 тыс.  руб., а денежные средства, наоборот, увеличились на 20579866 тыс. руб. 

      В целом следует отметить, что  структура совокупных активов  характеризуется не значительным  превышением в их составе доли  оборотных средств, которые составили  26,24%, их доля увеличилась (на 7,51 %) в течение года.

Пассивная часть баланса характеризуется  удельным весом краткосрочных обязательств (27,17%), их доля в общем объеме уменьшилась в течение года на 6,45%. Доля  собственного капитала организации составляет на начало года 41,22%, она незначительно уменьшилась на 0,13% на конец года.

В общих чертах признаками «хорошего» баланса являются:

- валюта  баланса в конце отчетного  периода должна увеличиваться  по сравнению с началом периода;

- темпы прироста (в %) оборотных активов должны быть выше, чем темпы прироста в процентах внеоборотных активов;

- собственный  капитал организации в абсолютном  выражении должен превышать заемный  и (или) темпы его роста в  процентах должны быть выше, чем  темпы роста заемного капитала;

- темпы прироста  дебиторской и кредиторской задолженности  должны быть примерно одинаковы  или кредиторской — чуть выше;

-  доля  собственных средств в оборотных  активах должна быть более  10%.

        Анализируя баланс ОАО «Руснефть» можно сделать вывод:

1) валюта  баланса увеличивается в конце  отчетного периода на 306424187 т.р

2) темп роста  внеоборотных активов = 115,83%, темп прироста внеоборотных активов = 15,83;

3) величина  заемного капитала в начале  года меньше собственного капитала  организации на 101871480 тыс. руб., а  к концу года на 39328969 тыс. руб.

4) темп роста  кредиторской задолженности = 98,31, темп прироста= -1,68,

 темп  роста дебиторской задолженности  = 73,46, темп прироста = -26,53;

5) доля собственных  средств больше 10%, и составляет 41,08%, к концу года незначительно  уменьшилась на 0,14 %;

Т.о. баланс ОАО «Руснефть» является хорошим практически по всем пунктам. Увеличение (в абсолютном выражении) валюты баланса за отчетный период свидетельствует об увеличении организацией хозяйственного оборота.

Выводы:

Динамика  коэффицентов L1, L2 анализируемой организации положительна. В конце отчетного периода организация могла оплатить 98% своих краткосрочных обязательств. Коэффициент «критической оценки» (L₃) отрицателен, это плохая тенденция. Коэффициент текущей ликвидности (L₄) позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Это главный показатель платежеспособности. Нормальным значением для данного показателя считаются соотношения от 1,5 до 3,5.Значение коэффициента Ц превышает единицу, можно сделать вывод о том, что организация располагает некоторым объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников. Коэффициент текущей ликвидности (L₄)обобщает предыдущие показатели и является одним из показателей, характеризующих удовлетворительное состояние бухгалтерского баланса.

           Отдел  маркетинга. В функции отдела входит: заключение договоров с клиентами, получение нефтепродуктов от ОНПЗ и других поставщиков нефтепродуктов, контроль качества нефтепродуктов, работа с клиентами.

Отдел по связям с общественностью сопряжен с отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование.

Отдел розничной реализации. Функции: розничная реализация нефтепродуктов, работа с клиентами, торговля сопутствующими товарами и ТМЗ.

Планово-экономический отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный анализ.

Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным работам, по подготовке кадров. С данным отделом связан участок общественного питания.

Производственно-технический отдел. Отдел занимается вопросами охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития и подготовки ПОФ и эксплуатации, эксплуатации оборудования и т.д.

Информационный отдел, диспетчерский  отдел и отдел безопасности сопряжены  с производственно-техническим отделом.

Информационный отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической поддержки.

Отдел безопасности. Отвечает за осуществление охраны и безопасности.

Бухгалтерия. Производит централизованный учет финансово-хозяйственной деятельности организации

Отделы сбыта. Функции: прием, хранение, отпуск нефтепродуктов.

3.2 Содержание организационной культуры ОАО «Руснефть».

 

Согласно  теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

1. В компании  «Руснефть» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

2. В коммуникационную  систему входит письменная, устная  и невербальная коммуникация, «телефонное  право» и открытость. Но открытость  коммуникаций разница от группы  к группе, от подразделения к  подразделению.

3.  В  работнике ценится умение выглядеть.  Для служащих характерен деловой  стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации  должен с честью нести имя  фирмы.

4. Питание  организовано прямо в офисе,  что очень удобно, так как нет  продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.

5. Соблюдение  временного распорядка и пунктуальность  являются неотложными требованиями.

6. Отношения  в организации нельзя называть  чисто формальными, так как  в них присутствует определенная  свобода. Но эта свобода заключена  в определенных рамках. Это подтверждается  взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

7. В организационной  жизни люди ценят работу и  свое положение. Но нет рвения  к высшим должностям, при котором  лучшие человеческие качества  затухают. Эти ценности закреплены  в уважении ответственности, профессионализма  и здоровой конкуренции.

8. У работников  присутствует вера в руководство,  свои силы, во взаимопомощь, в  этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают  влияние на качество работы.

9. Все  работники стремятся к осознанному  выполнению работы, полагаясь на  интеллект и силу. Существуют  процедуры информирования работников (собрания).

10. Как  уже было сказано выше, отношение  к выполняемой работе рассматривается  с позиции ответственности. Среди  важных моментов организации  работы отмечается чистота рабочего  места и качество работы. Человека  не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали  отрицательного влияния на окружающих  и на выполняемую работу, которая  осуществляется как индивидуально,  так и в группе.

На основе этих характеристик можно сделать  вывод об особенностях организационной  культуры и организации в целом. ОАО «Руснефть» – компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Таким образом, в данном разделе дана краткая характеристика компании «Руснефть», проведен анализ содержания структуры организационной культуры. На основе диагностики параметров культуры в «Руснефти» можно говорить о сильной организационной культуре. «Руснефть» – демократичная компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и черты.

Заключение.

      

Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, необходимо, чтобы люди, на которых  возлагается изучение или управление организационной культуры, умели  определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию   изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений.

В курсовой работе были освещены важнейшие аспекты  проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность  деятельности организации, а также  предпринята попытка оценить  организационную культуру компании «Газпромнефть» на основе главных её параметров.

Организационная культура – это система общественно-прогрессивных  формальных и неформальных правил и  норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала  данной организационной структуры, стиля руководства, показателей  удовлетворенности работников условиями  труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между  собой и с организацией, перспектив развития.

ОАО «Газпромнефть» – компания, в которой уважают личность человека, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эта компания может по праву считаться демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Компания  «Газпромнефть»  имеет уже сложившуюся организационную культуру. Перед руководством «Газпромнефть» стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. Важно понять, что процесс  изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.  Изменения всегда порождают чувство неуверенности.  От  способностей  менеджеров и всего коллектива,  которые должны проявить гибкость и изобретательность,  зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.

Список  использованной литературы.

 

1. Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии №1, 2002.
2. Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. Москва. 2004г., 350 с.
3. Кивалов А.Я. Управление персоналом в организации. М: 2002 – 638с.
4. К. Камерон, Р. Куин. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2004. – 320с.
5. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях // Менеджмент № 1, 1998 – с. 60-77.
6. Спивак В.А. Корпоративная культура.- Питер, 2003.- 352 с.
7. Смит Д. Организационная культура и управление. – М.: Высшая школа, 1992
8. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006.
9. Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова – М.: Юнити 2003. – 381с.
10. Удальцева М.В. Социология управления. – М.; Новосибирск, 2002. – с. 40-44.
11. Чаплина А.Н. Культура организации:  Учебное пособие. - Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2005.
12. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. –  С-Пб.: Питер, 2002, с. 14
13. Данилов П. Место и роль организационной культуры // http://www.emsi.ru
14. Занковский А.Н. Организационная культура // http://www.socioego.ru/teoriya/