Анализ конфликтов в ОАО «Сбербанк России»

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации, но и от желания самих конфликтующих.

Лояльность персонала – один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность любой организации. Сегодня  вопрос о поддержании лояльности персонала особенно актуален в такой  специфической организации, как  банк. Нелояльность работников банка может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить его конкурентоспособность. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность банковской деятельности.

К сожалению, не все руководители понимают значение этого фактора и считают, что служащие лояльны к своему банку, если соблюдают инструкции, требования, нормы и правила, действующие в организации, не совершают никаких злонамеренных действий и не собираются уходить из банка. Однако лояльность – гораздо более широкое понятие. Она представляет собой идентификацию сотрудника с организацией, ощущение сотрудником себя как частицы крупной системы. Преданные организации работники проявляют готовность выполнять обязанности, возложенные на них; терпеть ограничения, накладываемые организацией; не подводить коллег по работе; соблюдать предписанные нормы, инструкции; соглашаться с политикой и стратегией банка. Уровень лояльности отражает веру работников в цели и миссию банка, желание внести вклад в его процветание и намерение работать в нем.

Руководитель сталкивается с весьма неоднородной лояльностью работников и различным проявлением нелояльности, что влечет за собой целый спектр проблем и конфликтов в организации. При этом руководители не всегда четко представляют, какие формы проявления лояльности ожидаются ими и в чем может проявиться нелояльность персонала.

Нелояльность работника выражается чаще всего в каком-либо преднамеренном нанесении ущерба организации в  разных масштабах, приводящего к  ослаблению или подрыву ее конкурентных позиций. Нелояльное отношение работников к своему банку может повлечь за собой возникновение ряда проблем. Это и высокая текучесть кадров, и снижение качества работы, и потери рабочего времени, и нарушение коммуникаций и т.п.

Пример №3.

В банке освободилось место начальника кредитного отдела; временное руководство  осуществлял главный специалист этого отдела – человек ответственный, имеющий опыт работы, ценящий свое положение в банке.

Однако на должность начальника отдела был принят человек, занимавший ранее такую же должность в отделении.

В ответ на это сотрудник, исполняющий  обязанности начальника отдела, продемонстрировал  обиду и личную неприязнь, что, несомненно, не способствует успеху общего дела. Налицо конфликтная ситуация. Подобные примеры показывают, что после приема на работу индивидуальная работа с сотрудниками всех типов существенным образом снижает риск появления нелояльности.

Безусловно, лояльность работников имеет  отношение и к благоприятным  для организации последствиям, таким как наличие нормального климата и взаимной поддержки внутри организации. Формированию лояльности способствует уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы, свобода в выборе способа и очередности выполнения задания, возможности внесения в процесс своего, нового. Немаловажным является информированность работника о состоянии дел в банке, совпадение его ожиданий по отношению к работе с реальностью и т.д.

Хочется подчеркнуть, что большинство  из тех проблем, которые возникают у многих руководителей во взаимодействии с работниками, можно избежать, если в банке будет уделяться соответствующее внимание формированию и укреплению лояльности работников.

Естественно, существует множество  различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный или наоборот. Также могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный –подчиненный. Но каков бы ни был конфликт, не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

 

2.3. Разработка мероприятий по преодолению конфликтных ситуаций

 

Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т. е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации.

В процессе деятельности ОАО «Сбербанк  России» применяются разнообразные  факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого – это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

• Готовностью идти на сближение позиций.
• Положительная оценка некоторых действий другой стороны.
• Критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

После этого выбирается оптимальный  стиль разрешения конфликтной ситуации.

• Уклонение.
• Сглаживание.
• Принуждение.
• Компромисс.
• Решение проблемы.

Проанализировав конфликтные ситуации, причины их возникновения, руководством ОАО «Сбербанк России» были проведены следующие управленческие и юридические мероприятия:

• Наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках за рубежом.
• Осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях.
• Разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями.
• Разработаны общие условия обслуживания клиентов в виде свода правил и навыков поведения менеджеров по продажам банковских слуг.
• Постоянное информирование персонала о деятельности банка за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.
• Использование конкурсов при замещении различных должностей.
• Наличие в штате банка специалистов по менеджменту конфликтов и психолога.
• Заключен коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, т.е. определен временной цикл, в течение которого стороны могут жить спокойно, без потрясений и конфликтов.
• Службой безопасности проводятся регулярные проверки лояльности и благонадежности сотрудников банка.

 

Заключение

 

Благодаря отрицательным установкам на конфликт, большинство людей считают, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры, и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Чтобы эффективно функционировать  и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организациям необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые 4 или 5 лет нужны крупные перемены в организационной структуре, изменении технологий, выпуске современной продукции и т. д. Значительные изменения неизбежно затрагивают интересы определённого числа её членов и станут источником конфликта. Их предупреждение и урегулирование во многом зависят от методов управления организацией. В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источника противоречий и не снимают напряжённости в отношениях.

Причинами повышения  напряжённости и конфликтных  ситуаций (особенно в условиях реформирования организации) могут быть: недостаточная информированность членов организации, ложная или искажённая информация, слух, неопределённость, неуверенность в перспективах, ограниченность в коммуникациях и т.д.

Многие исследователи  считают, что будущее в управлении в организации принадлежит внедрению  сопричастного менеджмента, который  предполагает: вовлечённость и сопричастность всех членов в дела организации; максимально возможное делегирование полномочий сверху вниз; свободу циркулирования технической, экономической и социальной информации; всемирное развитие коммуникаций.

Чтобы избежать острых социальных конфликтов в ходе реформ организации или уменьшить их негативные последствия, руководству организации необходимо подготовить и провести целый ряд соответствующих мероприятий. Например, такие как: - разработать детальный план реформы организации, оповестить всех сотрудников о предстоящей реорганизации и возможных перспективах, организовать открытое обсуждение плана реформирования организации, организовать переподготовку кадров для новых рабочих мест, содействовать в трудоустройстве работников, которым предстоит увольнение, предусмотреть выплату компенсации уволенным работникам, согласовывать свои действия с профсоюзами. Если возникшее противоречие не удаётся разрешить в рамках организации, то конфликтующие стороны могут обратиться за помощью в примирительную комиссию или трудовой арбитраж.

В данной работе были рассмотрены  конфликты, методы и пути их разрешения. Основной вывод, который можно сделать  – нельзя закрывать глаза на конфликт в коллективе, конфликт необходимо предупреждать, тщательно его проанализировать и сгладить возможные отрицательные последствия.

 

 

Список литературы

 

1. А. Д. Лазукин. Конфликтология. Учебное пособие – М.: Омега-Л, 2010 – 152 с.
2. Б. З. Зельдович. Ситуационное обучение управленческим дисциплинам. Учебные пособия для вузов – М.: Экзамен, 2008 – 544 с.
3. Б. З. Зельдович. Менеджмент. Учебник – М: Экзамен, 2007 – 576 с.
4. Б. С. Волков, Н. В. Волкова. Конфликтология. Учебное пособие для студентов вузов– М.: Академический проект, 2007–400 с.
5. В. В. Лукашевич. Основы управления персоналом – М.: КноРус, 2011 – 272 с.
6. В. И. Ширяев, Е. В. Ширяев. Принятие решений. Динамические задачи. Управление фирмой – М.: Либроком, 2009 – 192 с.
7. В. Н. Цыгичко. Руководителю о принятии решений – М.: Красанд, 2010 – 352 с.
8. И. С. Гладков. Менеджмент. Учебное пособие –М.: Бином. Лаборатория знаний, 2006 – 216 с.
9. Н. В. Гришина. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2008. – 539 с.
10. Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. Управление персоналом организации – М.: КноРус, 2011–432 с.
11. О. С. Орлова. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие для вузов– М.: Экзамен, 2009–288 с.