Анализ конфликтной ситуации на предприятии

4.Межгупповой  конфликт.   Организации  состоят  из  множества  формальных   и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях  между  такими  группами могут  возникнуть  конфликты.  Неформальные  группы,  которые  считают,  что руководитель относится  к  ним  несправедливо,  могут  крепче  сплотиться  и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.  Яркий  пример межгруппового конфликта – конфликт между профсоюзом и администрацией.

Классификация конфликтов зависит от ряда факторов:  способа  их  разрешения, природы возникновения, последствий  для  участников,  степени  выраженности, количества участников.

• Антагонистические  конфликты представляют собой  разрешения  противоречия  в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа  всех  сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона  и  выигрывает:  война до победы,  полное поражение противника в споре.
• Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за  счет взаимного   изменения   целей   участников   конфликта,   сроков,    условий взаимодействия.

1.4 Причины конфликтов

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента - и конфликт может начаться.[Шаленко, В.Н. Конфликты в трудовых коллективах/ В.Н. Шаленко - М.: изд-во МГУ, 2011. - 239 с.]

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент

Рассмотрим подробнее причины конфликтов:

1. Распределение ресурсов. В любых  организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить материалы, людские  ресурсы и финансы между различными  группами, чтобы наиболее эффективным  образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы  почти неизбежно ведет к конфликтам.

2. Устарелость организационной  структуры, нечеткое разграничение  прав и обязанностей. Следствием  этого является двойное или  тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания  руководителей не хватает ни  сил, ни времени. Тогда подчиненный  вынужден:

а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;

б) требовать этого от своего непосредственного руководителя;

в) хвататься за все подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Назревающий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

3. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является  как причиной, так и следствием  конфликта. Конфликты часто возникают  из-за неспособности руководителей  разработать и довести до сведения  подчиненных точное описание  должностных обязанностей.

4. Недостаточный уровень профессиональной  подготовки. В этом случае конфликт  может возникнуть из-за неподготовленности  подчиненного. В результате ему  не доверяют выполнение отдельных  видов работ, которые выполняет  другой сотрудник. Отсюда одни  работники недогружены работой, а другие перегружены, в силу  чего появляется конфликтная  ситуация.

5. Необоснованное публичное порицание  одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В  результате возникают «доверенные  лица» и «любимчики». Такое положение  всегда провоцирует конфликт.

6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных  обязанностей работника, и тем, что  он вынужден делать по требованию  руководителя, также могут привести  к конфликту. Особенно остро проявляется  этот конфликт в случае, когда  руководитель склонен к бюрократическим  процедурам.

7. Взаимосвязанность задач. Возможность  конфликта существует везде, где  один человек или группа зависят  в выполнении задачи от другого  человека или группы. Поскольку  все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих  элементов, при неадекватной работе  одного подразделения или человека  взаимозависимость задач может  стать причиной конфликта.

8. Различия в манере поведения  и жизненном опыте. Встречаются  люди, которые постоянно проявляют  агрессивность и враждебность  по отношению к другим и  готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг  себя конфликтную ситуацию. Различия  в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных  характеристиках уменьшают степень  взаимопонимания и сотрудничества  между членами трудового коллектива.[Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента .- М.:"Дело", 2013г. - 365 с]

9. Неблагоприятные условия работы. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего  места могут служить причиной  конфликта.

10. Недостаточность благожелательного  внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть  нетерпимость менеджера к справедливой  критике, невнимание к нуждам  и заботам подчиненных, публичный  «разнос» и т.п.

11. Причины конфликтов, связанные  с личностными особенностями  руководителя:

• его неподготовленность, неопытность в работе с людьми;
• недостатки в воспитании (грубость, нечестность и т.д.);
• недостатки характера (отсутствие чуткости, гибкости и т.п.);
• неумение, нежелание признать допущенную ошибку;
• завышенная требовательность;
• несоответствие стиля руководства уровню развития коллектива;
• низкий культурный уровень;
• недостатки в организации собственного труда и работы подчиненных и др.

Руководитель любого ранга наряду с уяснением задач, функций, обстановки обязан изучать людей, призванных выполнять эти задачи, создать объективный образ каждого, чтобы иметь возможность сделать вывод о способностях своих подчиненных и о том, как они могут проявить себя в различных жизненных ситуациях. При этом руководитель должен иметь в виду, что личности в зависимости от склада характера делятся на следующие категории:

а) конфликтный человек, т.е. не могущий жить без конфликтов,-- это его хобби. Таких людей принято называть конфликтогенными;

б) человек, конфликтующий лишь при определенных обстоятельствах, который создает конфликтную ситуацию, а сам не принимает участия в ней.Это человек скрытный, иначе ситуативно-конфликтный;

в) человек, недостаточно подготовленный или не имеющий опыта работы, -- это, как правило, молодой специалист, выпускник учебного заведения с хорошей теоретической подготовкой, но не владеющий практическими навыками и умениями;

г) человек, у которого способ достижения цели определяется единственным принципом -- «любые средства хороши». Такие люди не останавливаются ни перед чем ради конечного результата.

 

1.5 Методы разрешения конфликтов

 

 

 В целом методы разрешения конфликтов разделяются на две группы: стратегические и тактические.

Стратегические методы — применяются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще:

• планирование социального развития;

• информированность работников о целях и каждодневной эффективности организации;

• использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации;

• организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;

• наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы;

• адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп.

Тактические методы исчерпывающе вмещаются в схему, предложенную К. Томасом, которая предполагает две базовые тактики:

• соперничество,

• приспособление

и три производные тактики:

• уклонение,

• компромисс,

• сотрудничество.

 

 Методы урегулирования конфликта вмещаются в эту (схему1).

Рассмотрим существующие на практике разновидности методов управления конфликтом.

1. Уход от конфликта  — наиболее популярный метод  управления.Суть данного метода управления конфликтом: группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически.Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро.

Типичное поведение в случае разрешения конфликта методом ухода от него:

• чаще всего отрицается существование проблемы конфликта вообще, в надежде на то, что проблема исчезнет сама собой;

• затягивание решения проблемы;

• применение замедленных процедур для подавления конфликта;

• использование секретности во избежание конфликта;

• обращение к существующим бюрократическим и юридическим нормам, как к основе разрешения конфликта.

Метод неприменим в случаях:

• важности проблемы (тогда избегание похоже на «страусиное» поведение);

• перспективы длительного существования основ данного конфликта, поскольку метод применим лишь на относительно короткое время;

• когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.

Считается, что результат конфликта при таком методе управления вмещается в схему «выигрыш-проигрыш».

2. Метод бездействия —  разновидность метода «ухода  от конфликта»-Суть данного метода управления конфликтом: никаких действий и расчетов не производится вообще.Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.

Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.

3. Метод уступок и приспособления-Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.

Данный метод используется в случаях разрешения конфликтов:

• когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать свою рассудительность;

• когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для Вас (следует удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей кооперации);

• когда формируется стратегический потенциал для будущих спорных ситуаций;

• когда наблюдается явное превосходство другой стороны и Вы ей проигрываете;

• когда стабильность наиболее важна;

• когда в результате разрешения конфликта данным методом повышается управленческая квалификация подчиненных и изучаются собственные ошибки.

Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш-выигрыш».