Анализ и совершенствование организационной структуры системы управления персоналом предприятия (на примере ОАО «ФОСАГРО»)

Большинство организаций  непрерывно совершенствуют свои организационные  структуры. В настоящее время  характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа  промежуточных звеньев между  главным управляющим и сотрудниками.

 

 

4. ЭЛЕМЕНТЫ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Элементами структуры  управления являются:  
-работник управления - человек, выполняющий определенную функцию управления;  
-орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;  
-первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.  
 
Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер.  
 
Линейные связи, означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления.  
 
Функциональные имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.  
 
Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и изменяться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры, - с другой.  
 
Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.  
 
Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и, собственно, ответственность не может быть делегирована.  
 
Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. У бывшего президента США Гарри С. Трумэна на его столе была надпись: "Больше ответственность сваливать не на кого"  
 
Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.  
 
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Полномочия имеют ограниченный характер. Полномочия и власть отличаются друг от друга. Полномочия - делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В то время как власть - реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Таким образом, полномочия - это право делать, а власть - это возможность.  
 
Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура - это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен.  
 
Этапы организационного проектирования следующие:  
 
-деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными;  
-установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.  
-определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение. 
 

ГЛАВА2. Анализ эффективности управления персоналом и разРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ пО ЕЕ совершенствованию на примере оао «ФосАгро»

 

2.1 Характеристика организации

 

«ФосАгро» — российский химический холдинг. Полное наименование Открытое акционерное общество «ФосАгро». Управляющая компания — Закрытое акционерное общество «Фосагро АГ».

«ФосАгро» — одна из крупнейших в мире интегрированных компаний-производителей высокосортного фосфатного сырья, фосфорсодержащих удобрений и кормовых фосфатов.

«ФосАгро» - это:

• крупнейший в мире производитель высококачественного фосфорного сырья (P2O5>35,7%);
• крупнейший в Европе производитель фосфорсодержащих удобрений;
• ведущий в Европе и единственный в России производитель кормового монокальцийфосфата (MCP);
• третий в мире производитель аммофоса и диаммонийфосфата (MAP/DAP);
• третий в мире производитель апатитового концентрата;
• единственный в России производитель нефелинового концентрата.

Основной бизнес холдинга — производство минеральных удобрений. Лидер в производстве фосфорных  удобрений — 1415 тыс. т или 49,9 %. Холдинг  представляет собой крупную вертикально-интегрированную  структуру с полным циклом производства фосфорсодержащих минеральных удобрений от добычи фосфатного сырья до конечных продуктов (удобрения, кормовые фосфаты, фосфорная кислота).

В состав холдинга входят:

• ОАО «Апатит» (Кировск, Мурманская область) — крупнейший производитель апатитового концентрата в России;
• ОАО «Аммофос» (Череповец) — крупнейшее в России предприятие по производству фосфорсодержащих удобрений;
• ОАО «Череповецкий Азот» (Череповец);
• ООО «Балаковские минудобрения» (Балаково);
• ЗАО «Агро-Череповец»
• ООО «ФосАгро-Транс» (Санкт-Петербург) — транспортно-экспедиторская компания;
• ООО «ФосАгро-Регион»;
• ОАО «НИИ по удобрениям и инсектофунгицидам имени Самойлова» (Москва).

Продукция холдинга:

• Минеральные удобрения;
• Концентраты;
• Кормовые фосфаты;
• Другие продукты.

 

 

2.2 Анализ внутренней среды компании

 

Анализ внутренних факторов производится с целью выявления  тех изменений, которые произошли  внутри организации в результате реализации ее предыдущего стратегического  плана. Анализ позволяет:

• установить недостатки и слабые стороны в структуре, ресурсах, культуре, которые необходимо устранить или по крайней мере ослабить их воздействие на работу организации в будущем;
• тщательно изучить, какие сильные стороны организации помогут ей осуществлять свой дальнейший рост и повышать конкурентоспособность.

Результатом портфельного анализа  является правильное перераспределение  корпоративных ресурсов и генерация  перспективных стратегий.

Ресурсы. Группа владеет  значительными запасами высококачественной апатит-нефелиновой руды с очень  низким уровнем радиоактивности и содержанием тяжёлых металлов. Оценённые по состоянию на 1 июня 2011 года, резервы и запасы состояли из доказанных и вероятных запасов в 771,4 миллионов тонн, а также оцененных и перспективных запасов (включая резервы) в 2 074 миллионов тонн. Существующая ресурсная база группы «ФосАгро» позволяет ей поддерживать производство апатитового концентрата с высоким содержанием полезного вещества на текущем уровне добычи в течение 75 лет. Руда ФосАгро богатая различными соединениями включает в себя 280 миллионов тонн запасов Al2O3 (оксида алюминия), что является самыми большими запасами в России, а также крупные залежи редкоземельных металлов (41% от всех российских запасов) и другие полезные элементы, например, двуокись титана.

Производство минеральных  удобрений ФосАгро интегрировано  с добычей апатит-нефелиновой  руды, производством высококачественного  апатитового концентрата, и производством  ключевого исходного сырья включая  фосфорную кислоту, серную кислоту  и аммиак. Группа сама обеспечивает себя:

• Апатитовым концентратом - на 100%
• Аммиаком - на 94%
• Фосфорной кислотой - на 100%
• Серной кислотой - на 100%
• Электрической энергией - на 32%

Группа владеет собственной  транспортно-логистической компанией, которая управляет парком подвижного состава из 6000 железнодорожных вагонов, приобретённых в собственность  и на правах аренды.

 

 

2.3 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 «ФосАгро» — вертикально-интегрированная компания. Объединяя добычу, переработку, логистику и прикладные исследования, «ФосАгро» эффективно управляет затратами по всей цепочке создания новой стоимости и получает синергию от инвестиций в развитие каждого из направлений своего бизнеса.

Оперативное управление всеми  направлениями бизнеса «ФосАгро»  осуществляет ЗАО «ФосАгро АГ». Она  же управляет производственно-хозяйственной  деятельностью предприятий «ФосАгро»  — ОАО «Аммофос», ОАО «Череповецкий  «Азот», ООО «Балаковские минеральные удобрения», ОАО «Апатит», ЗАО "Агро-Череповец", транспортно-экспедиторской компании ООО «ФосАгро-Транс».

 

Корпоративная структура

 

 

Система органов управления ОАО «ФосАгро» включает в себя:

Высшим органом управления «ФосАгро» является Общее собрание акционеров, которое созывается Советом  директоров не менее одного раза в  год в период с 1марта по 30 июня каждого года. Внеочередные Общие  собрания акционеров могут быть созваны  Советом директоров по собственной  инициативе, инициативе Ревизионной  комиссии, внешнего аудитора или требованию акционера (акционеров), владеющего (владеющих) не менее чем10%голосующих акций Компании.

К исключительному ведению  Общего собрания акционеров относится  принятие решений по ряду вопросов, в том числе:

■ внесение изменений и дополнений в Устав либо утверждение Устава в новой редакции;

■ реорганизация или ликвидация Компании;

■ избрание или прекращение полномочий членов Совета директоров;

■ увеличение или уменьшение акционерного капитала;

■ утверждение внешнего аудитора;

■ утверждение годовых и финансовых отчетов;

■ распределение прибыли и выплата дивидендов;

■ выплата вознаграждения членам Совета директоров и Ревизионной комиссии.

 

      Совет директоров «ФосАгро» отвечает за долгосрочное развитие бизнеса Компании, координируя работу менеджмента на принципах профессионального, взвешенного и тщательного руководства. К числу ключевых направлений деятельности Совета директоров относится:

■ определение стратегии развития, способствующей долгосрочному стабильному росту Компании, установление целевых стратегических показателей для менеджмента и формирование системы отчетности, а также контроль результатов деятельности менеджмента;

■ обеспечение эффективной работы систем внутреннего контроля, внутреннего аудита и риск-менеджмента для предоставления достоверной и своевременной информации менеджменту и Совету директоров, гарантируя тем самым эффективное управление Компанией;

■ поддержка и мониторинг практик, обеспечивающих устойчивость бизнеса Компании в сфере охраны здоровья и безопасности труда, развития местных сообществ, осуществление социальной и профессиональной поддержки сотрудников и диалог со всеми заинтересованными лицами.

К компетенции Совета директоров относится принятие решений по широкому спектру вопросов, таких как:

■ формирование стратегии развития и определение приоритетных направлений деятельности «ФосАгро»;

■ учет политических, финансовых и прочих рисков, которые оказывают влияние на деятельность Компании, и обеспечение адекватной системы риск-менеджмента для снижения их величины;

■ оценка результатов финансовой и хозяйственной деятельности «ФосАгро» и ее дочерних предприятий;

■ контроль результатов работы Генерального директора и менеджмента;

■ обеспечение соответствия деятельности Компании действующему законодательству и принципам корпоративного управления.

совет директоров

На 31 декабря 2011 года Совет  директоров включал 7 членов, в том  числе трех независимых директоров.

     Единоличный исполнительный орган (Генеральный директор) — орган управления, осуществляющий руководство текущей деятельностью Общества и реализующий стратегию, определенную Советом директоров и акционерами.

Сложность структуры определяется по количеству отделов и уровней  иерархии. В компании «ФосАгро» сложная  структура управления, так как  она включает много различных  предприятий.

В целом, рассмотренная организационная  структура управления соответствует  масштабам компании.

Важным источником преимуществ предприятия является такое направление стратегической деятельности как управление персоналом. Кадровая политика компании «ФосАгро» направлена на повышение эффективности управления, привлечение высококвалифицированных кадров, формирование кадрового резерва , осуществление подготовки прошедших отбор кандидатов на замещение вакансий вышестоящих должностей и т.д.

В целях повышения мотивации  «ФосАгро» предлагает своим сотрудникам:

* карьеру в одной из  крупнейших компаний мира;

* конкурентоспособную и  справедливую оплату труда;